Поняття, сутність і спрямованість логістичної стратегії в геоекономічному ринковому просторі. Мета і завдання розробки й реалізації логістичних стратегій різних ієрархічних рівнів. Місце логістичної стратегії в комплексній системі інноваційного розвитку підприємства. Управління стратегічними розривами у ланцюгах поставок.

Типи стратегічних рішень у логістичній діяльності організації. Стратегічний вибір логістичних критеріїв: мінімізації загальних логістичних витрат, підвищення якості логістичного сервісу, логістич­ного аутсорсингу. Узгодження логістичної стратегії з корпоративною стратегією організації. Управління потоками в «режимі реального часу». Ключові фактори конкурентних переваг логістичних стратегій підприємства. Логістичні проекти та тактика їх реалізації.

Особливості прийняття управлінських рішень у системі логістичної діяльності. Дивергенція, трансформація і конвергенція завдань та альтернатив логістичного управління.

КОРПОРАТИВНІ СТРАТЕГІЇ

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецт­во розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широ­ко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучас­них уявлень про управління, стратегія — це не абстрактна річ, це сер­йозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може при­вести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час

Стратегія виходить з реальних можливостей корпорації. Це, насамперед, реакція корпоративної системи на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому стратегію необхідно розглядати як сукупність двох частин: плановану і реальну.

Дослідження корпоративного менеджменту при форму­ванні стратегії корпоративних систем (КС) залежно від ступеня узагальнення факторів, що враховуються, необхідно розділяти на узагальнені і детальні. У рамках узагальнених досліджень за­лежно від цілей аналізу, ефективності формованих стратегій КС виділимо концептуальний, операціональний і детальний рівні.

Концептуальний рівень — це встановлення загальних тенденцій розвитку КС, форм і способів їхньої організації, принципів, методів, технології формування загальної стратегії корпоративної системи й організації внутрішньокорпоративного господарського механізму щодо її реалізації.

Операціональний рівень — це розробка інноваційної й інвестиційної стратегії, а також механізм побудови організації (організаційної структури) корпоративних систем.

Детальний рівень — це останній рівень у декомпозиції загального завдання дослідження ефективності формованої стратегії КС. Він спрямований на аналіз якості загальної і фун­кціональної стратегій корпоративних структур, характеристик багаторівневої організації КС, розглянутих на другому і третьо­му методологічних рівнях. Ці дослідження проводяться на пер­шому методологічному рівні з досить низьким ступенем уза­гальнення факторів.

Концептуальні, операціональні і детальні дослідження, взаємно доповнюючи один одного, утворюють єдине ціле. Ви­користання методологічних принципів дає можливість підви­щити ефективність на кожному рівні прикладних досліджень корпоративного менеджменту при формуванні стратегії роз­витку корпорацій.

Основні типи стратегій корпорацій:

1) базова (розрізняють стратегії: росту, стабільності, ско­рочення, сполучення);

2) конкурентна (розрізняють стратегії: лідерства у витра­тах, диференціації, фокусування);

3) функціональна (розрізняють стратегії: інноваційного, виробничого, маркетингового типів, інвестиційну, керування персоналом, інформатизації, безпеки).

Корпоративні стратегії спрямовані на вирішення двох основ­них завдань: визначення загального напряму розвитку організації та з'ясування ролі кожного з СГЦ при здійсненні обраної стра­тегії. Іноді корпоративну стратегію організації називають загаль­ною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, розміри вкладення капіталу в кожний з СГЦ, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації.

1. Формування базової стратегії вирішує два головних завдання:

• добір і розгорнення основних елементів базової стра­тегії корпорації;

• виявлення і формулювання конкретної ролі кожного суб'єкта внутрішньокорпоративного організаційно-господар­ського механізму при реалізації стратегії і визначення способів розподілу ресурсів між ними.

Розмаїтість базових стратегій може бути зведена до основ­них типів: стабільності, росту, скорочення і сполучення. Залежно від цінностей і можливостей, корпорація може вибрати один з них чи застосовувати визначені сполучення різних типів, що харак­терно для великих, диференційованих корпоративних систем.

Стратегія стабільності—зосередження на існуючих на­прямках бізнесу і підтримка їх. Звичайно використовується великими корпораціями, що домінують на ринку (в Україні — це міжнародні корпорації сировинного комплексу (газ, нафта, метали, сільськогосподарська продукція) за участю російських партнерів).

Стратегія росту — збільшення корпорації часто через проникнення і захоплення нових ринків. Різновидами стратегії росту є вертикальна і горизонтальна інтеграції, що здійснюють­ся трьома способами: поглинанням конкуруючих підприємств шляхом активізації (придбання контрольного пакета акцій); злиттям — об'єднанням на приблизно рівноправних засадах у межах однієї організації; спільним підприємством — об'єднан­ням організацій різних країн для реалізації спільного проекту, якщо він буде не під силу однієї з сторін (через слабкий розви­ток фондового ринку в Україні стратегія поглинання викорис­товується рідко, а злиття окремих компаній не приносить дов­гострокової перспективи через відсутність цивілізованих норм організаційної поведінки в корпораціях).

Стратегія скорочення застосовується в тих випадках, коли виживання корпорації перебуває під загрозою. Основні її різновиди:

• стратегія розвороту — використовується, якщо корпо­рація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної точки. Означає відмову від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використан­ня ресурсів;

• стратегія відділення — відмова від низькоефективного виду бізнесу;

• стратегія ліквідації—знищення корпорації і розпродаж її активів у випадку досягнення критичної точки — банкрут­ства.

Загальні стратегії за своїм характером можуть бути активними чи пасивними. Активна (наступальна, експансивна) характери­зується постійним розширенням діяльності, освоєнням нової продукції, пошуком конкурентних переваг), а пасивна (реактивна) — концентрацією на певному ринку чи його сегменті, ринковою орієнтацією, захистом своєї частки ринку.

Реалізація пасивної стратегії відбувається в двох формах: рецептивна і адитивна. Для рецептивної характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна, навпа­ки, зорієнтована на пошук нових рішень і прагнення утриматися серед новаторів.

Загальну стратегію формує вище керівництво організації як генеральний напрям розвитку на тривалу перспективу. Розріз­няють три основні типи загальних стратегій: стабільності, зро­стання і скорочення. Як свідчить практика, організація вибирає один з перелічених типів для досягнення власних цілей, виходя­чи з конкретних обставин. При цьому, зокрема, слід дотримува­тися такого принципу, який І. Ансофф назвав "ключовою гіпоте­зою про відповідність": "Для досягнення успіху рівень агресив­ності стратегії організації має відповідати рівню нестабільності (турбулентості) середовища".

Стратегія стабільності передбачає зосередження на існу­ючих видах діяльності та їхню підтримку. її переважно обирають ті організації, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях зі стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням організації, то в перспективі воно буде дотримува­тися тієї ж стратегії, тому що це найпростіший і найменш ризи­кований шлях. Конкретним виявом цієї стратегії можна вважати утримання організацією існуючої частки ринку. Однак тут є небез­пека вчасно не помітити нового конкурента.

Стратегію зростання найчастіше обирають організації, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається розширення організації різними способа­ми, тому виділяють певні різновиди цієї стратегії: відносно базо­вого ринку — інтенсивне або концентроване зростання; відносно виробничого ланцюга — інтегроване зростання; шляхом роз­ширення набору традиційних видів діяльності — диверсифіковане зростання (табл. 4.1). Ці стратегії відображають чотири можливі підходи до зростання СГЦ, пов'язані зі зміною стану одного або декількох елементів: продукту, ринку, галузі, положення СГЦ у певній галузі, технології.

 

Таблиця 4.1

Стратегії зростання організації

Інтенсивне зростання

Інтеграція

Диверсифікація

Глибоке проникнення на ринок

Вертикальна регресивна

Концентрична

Розширення ринку (вихід на нові ринки)

Вертикальна прогресив­на

Горизонтальна

Удосконалення товару

Горизонтальна

Конгломератна

 

Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Це стратегії, які пов'язані зі зміною товару чи ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку й можливості певної організації постійно оновлювати виробництво. Особливості кожної зі стратегій інтен­сивного зростання, умови їхнього здійснення, тактичні особли­вості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності охарактеризовані в попередньому розділі. Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зрос­тання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті рр. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифі­кувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на макси­мальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише про­стий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" за­пропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттє­во завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справж­ній шок.

Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації шляхом створення нових структур. Переважно цю стратегію може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отри­мати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі — інтеграція з постачальниками, торговельними організаціями, конкурентами.

Розрізняють такі види стратегій інтегрованого зростання: вертикальна (регресивна, прогресивна) та горизонтальна інтег­рація.

•  Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтег­рація доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку зай­мають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.

•  Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановлен­ні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роз­дрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посеред­ницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.

•  Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організа­цією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання орга­нізацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція ор­ганізацій різних країн для реалізації спільного проекту).

Регресивну та прогресивну інтеграцію розглядають як різно­види вертикальної інтеграції, при якій, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вва­жають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тіль­ки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за раху­нок скорочення витрат або посилення диференціації.

Диверсифіковане зростання вибирають за умови, що організа­ція не може розвиватися на певному ринку з освоєним товаром, тому вона проникає у нові галузі й сфери шляхом розширення асортименту аж до перетворення її у багатоцільові комплекси. Стратегія диверсифікованого зростання доцільна, якщо ринки, на яких діє певна організація, перебувають на стадії насичення або ж скорочення попиту; антимонопольне регулювання гальмує подальше розширення діяльності в межах галузі. Ідея диверси­фікації має багатолітню історію. В сучасних умовах чимало ор­ганізацій, які володіють значними капіталами, розглядають диверсифікацію як найпривабливіший шлях для інвестування ка­піталу та зменшення рівня ризику, особливо якщо подальша екс­пансія в основних сферах діяльності є обмеженою.

Розрізняють такі види стратегії диверсифікації: концентрична, горизонтальна, конгломератна.

•  Концентрична (центрована) диверсифікація передбачає до­повнення номенклатури виробами, які з технічних чи маркетин­гових позицій подібні на товари організації. При цьому можна використати спеціалізовану систему розподілу. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.

•  Горизонтальна диверсифікація передбачає доповнення асор­тименту виробами, які не властиві для організації, але можуть викликати інтерес у її клієнтів.

•  Конгломератна (багатогалузева) диверсифікація — це до­повнення асортименту виробами, які технічно не пов'язані з про­дукцією організації та реалізуються на нових ринках.

Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків.

Стратегію скорочення вибирають тоді, коли організація має перегрупувати сили після тривалого періоду зростання чи з'явля­ється необхідність підвищити ефективність. Реалізувати її зде­більшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.

Розрізняють такі види стратегії скорочення: "збір урожаю", скорочення витрат, скорочення та ліквідація організації.

•  "Збір урожаю" передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Цю страте­гію застосовують здебільшого до безперспективних видів діяль­ності, щоб одержати максимальний сукупний дохід за період, про­тягом якого відбувається скорочення їх випуску.

•  Скорочення витрат передбачає пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню про­дуктивності праці тощо.

•  Скорочення організації вимагає закриття або продажу одно­го з її підрозділів заради досягнення довгострокових цілей. Зде­більшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації, щоб узгодити види діяльності або підтримати найперспективніші з них. Вважають, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення, коли відмовляються від окремих підроз­ділів чи реалізують основні фонди в значному обсязі.

•  Ліквідація організації — крайній випадок стратегії скорочен­ня. Вона здійснюється тоді, коли організація не має змоги про­довжувати свою діяльність.

Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновану стратегію, яка є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особ­ливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які актив­но працюють у декількох галузях.

2. Конкурентна стратегія корпорації націлена на досяг­нення конкурентних переваг. В аналізі конкурентів чотири діаг­ностичних елементи:

• аналіз майбутніх цілей конкурентів;

• оцінка поточної стратегії конкурентів;

• огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функ­ціонують ці компанії;

• поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конку­рентів.

Як варіанти конкурентної стратегії в українських умовах можуть бути рекомендовані такі:

• перевага (лідерство) у витратах — створює велику волю вибору дій як у ціновій політиці, так і при визначенні рівня прибутковості;

• диференціація — означає створення корпорацією про­дукту чи послуги з унікальними властивостями, що найчастіше бувають закріплені торговою маркою. Стратегія одержала роз­повсюдження через насичення й індивідуалізацію споживчого попиту (ця стратегія стимулює розвиток ринку інновацій);

• фокусування — зосередження уваги на одному із сегмен­тів ринку, на особливій групі покупців чи визначеній групі то­варів.

Бізнес-стратегію розробляють на основі корпоративної, тому для СГЦ напрям розвитку вважають практично визначеним. Най­частіше розроблення бізнес-стратегії зводять до уточнення конку­рентної переваги й вибору відповідної стратегії, тому бізнес-стра­тегію часто утотожнюють з конкурентною стратегією.

Класифікація конкурентних стратегій (за М. Портером) кори­стується великою популярністю. Як уже зазначалося, розрізняють три базові конкурентні стратеги залежно від цільового ринку (весь ринок чи його сегмент) і типу конкурентної переваги, яка реалі­зується.

Стратегія лідерства у витратах ґрунтується на можливості чи прагненні організації досягти нижчих витрат порівняно з кон­курентами й переважно пов'язана з існуванням "ефекту досвіду". При цьому має бути ретельний контроль за постійними витрата­ми, добре відпрацьована конструкція нових товарів, низькі збу­тові та рекламні витрати. Однак покупці не повинні вважати продукцію дешевою чи гіршою за якістю. Така конкурентна пе­ревага дає надійний "захист" від п'яти конкурентних сил (поста­чальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боротьби відчувають організації, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока ком­петентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом, на­явність простих у виготовленні, стандартних товарів. Домінуючу роль при цьому відіграє виробництво.

Перевагами стратегії лідерства у витратах вважають такі: прибутковість організації навіть за умови сильної конкурентної боротьби, коли інші мають збитки; низькі витрати, які створюють високі вхідні бар'єри для конкурентів і знижують вплив поста­чальників; більшу свободу дій порівняно з конкурентами. Водно­час існує певна небезпека: конкуренти можуть застосувати ме­тоди зниження витрат; поява нових технологій може усунути наявні конкурентні переваги, а зосередження на витратах — за­гальмувати своєчасне виявлення змін на ринку; непередбачена дія чинників може спричинити зменшення розриву в цінах по­рівняно з конкурентами.

Стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має привабливі для покупця властивості та відріз­няється від товарів конкурентів. Диференціація може набувати таких форм: імідж марки, визнання технологічної досконалості, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Диференціація, як і лі­дерство у витратах, захищає організацію від п'яти конкурентних сил, але дещо іншим способом. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат, але сприяє підвищенню рентабель­ності внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Ця стратегія не завжди поєднується з бажанням завоювати більшу частку ринку, тому що значна частина покупців може не погодитися на підви­щену ціну, навіть за кращий товар. Стратегія диференціації пере­важно вимагає значних витрат на маркетингові заходи (наявність маркетингового ноу-хау тощо) для підтвердження особливостей товару. Важливим є передбачення еволюції ринку, координація наукових досліджень, виробництва та маркетингу тощо. До пе­реваг стратегії належать: створення високих вхідних бар'єрів, забезпечення особливостей товару, отримання високого прибут­ку. Водночас недоліками її вважається наступне: ціна товару може досягти такого рівня, що споживачі, незважаючи на переваги това­ру, перестануть його купувати; можливі копіювання товару інши­ми організаціями, що веде до зменшення вигод диференціації; змі­на вподобань споживачів може спричинити зниження або втрату привабливості товару.

Стратегія концентрації (спеціалізації) передбачає зосере­дження на потребах одного сегмента або групи покупців, відсут­ність прагнення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволен­ня потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія може ґрун­туватись як на диференціації, так і на лідерстві у витратах, або на обох конкурентних перевагах у межах цільового сегмента. Наприклад, марка автомобіля "Мерседес" призначена для замож­них людей, бо задовольняє їхні потреби краще, ніж автомобілі інших фірм. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці рин­ку загалом.

Організації, які не зуміли вибрати конкурентну стратегію (лідерство у витратах, диференціація, концентрація), вважають такими, що зупинилися на півдорозі. Вони займають незначну частку на ринку, відчувають нестачу коштів, їхня продукція має низьку рентабельність.

Класифікація конкурентних стратегій (за Ф. Котлером) ґрун­тується на усвідомленні ролі та місця певної організації, "її кон­курентів. Виходячи з частки ринку, яку утримує організація, роз­різняють чотири типи конкурентної стратегії: лідера, атакування лідера, переслідування лідера та фахівця ("нішера").

Стратегія лідера реалізується тоді, коли організація займає домінуючі позиції на ринку, і вони визнані її конкурентами. Ця організація є "еталоном", з яким порівнюють можливості решти конкурентів, що намагаються її атакувати, наслідувати або позбу­тися. До категорії лідерів належать найвідоміші фірми або марки: "Проктер енд Гембл", "Ай Бі Ем", "Кодак", "Ренк Ксерокс" тощо.

Організація-лідер може застосовувати декілька стратегій.

• Стратегію розширення первинного попиту вибирає пере­важно організація-лідер, яка найбільше сприяє розвитку ринку шляхом виявлення нових потреб товару, пропаганди нових мож­ливостей застосування існуючих товарів або збільшення разового споживання товару. Переважно таку стратегію вибирають на по­чаткових стадіях ЖЦП, коли первинний попит ще зростає, а вза­ємний тиск конкурентів, за умови великого потенціалу зростан­ня, ще невеликий.

•  Оборонну стратегію, що передбачає захист своєї частки рин­ку з протидією найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовує організація-новатор, яку атакують конкуренти-імітатори. Мож­ливі такі оборонні стратегії: впровадження інновацій та техно­логічне удосконалення з метою створення перешкод конкурентам; захист ринку шляхом інтенсивного збуту та розширення товар­ної гами; конфронтація, тобто пряма атака (цінова війна, рекла­ма тощо). Класичними прикладами можуть бути відносини між "Кока-Кола" і "Пепсі-Кола", "Кодак" і "Полароїд".

•  Наступальна стратегія ґрунтується на збільшенні частки ринку організацією-лідером шляхом підвищення рентабельності завдяки використанню "ефекту досвіду". Зв'язок між рентабель­ністю та часткою ринку спостерігається здебільшого в сфері масо­вого виробництва, коли конкурентна перевага виникає завдяки лідерству у витратах.

• Стратегія демаркетингу передбачає зменшення частки рин­ку організацією-лідером у деяких сегментах через підвищення ціни, скорочення послуг, обмеження реклами чи припинення стимулювання попиту. Альтернативою може бути перехід органі­зації на нові ринки, де вона не займає домінуючих позицій.

Стратегія атакування лідера. Для організацій, які не зай­мають становище лідера, привабливою є стратегія його атакуван­ня. Мета агресивної стратегії — зайняти місце лідера. При цьому виникають певні проблеми: вибір "плацдарму" для атаки лідера, оцінка його можливої реакції та захисту. Розрізняють два варіан­ти атаки — фронтальну та флангову.

•  Фронтальна атака полягає у використанні проти конку­рента таких же засобів, які використовує він сам, не претенду­ючи на аналіз його слабких сторін. Досягти успіху у фронтальній атаці можна, забезпечивши оптимальне співвідношення сил орга­нізації, яка атакує, та лідера. У військовій стратегії це спів­відношення переважно становить 3:1.

•  Флангова атака передбачає боротьбу з лідером на тому рин­ку, де він є слабким або погано захищеним. Переважно це відбу­вається шляхом пропозиції товарів за нижчими, ніж у конку­рента, цінами. Саме так діяли японські фірми в США на ринках електроніки й автомобілів. Ця стратегія тим ефективніша, чим більшою часткою ринку володіє лідер, тому що для нього встано­вити нижчу ціну означає зазнати більших втрат.

Правильна оцінка можливої реакції та захисту з боку доміну­ючого конкурента є критичною для успіху наступу на лідера. Для цього потрібно визначити: найвразливіші місця конкурента; дії, які можуть спровокувати його на опір та ефективність цього опо­ру. Ідеальною можна вважати стратегію, за якої конкурент не здатний на протидію.

Стратегію переслідування лідера вибирає організація, яка утримує невелику частку ринку і тому адаптується до основних конкурентів. Така поведінка виявляється в умовах олігополії, коли можливості диференціації малі, а перехресна еластичність цін дуже висока, тому що кожен конкурент прагне уникнути боротьби. Але це не означає, що організація не може сформувати конкурентну стратегію. Навпаки, захоплення малої частки ринку посилює значення стратегічного вибору з урахуванням мож­ливостей і прагнень організації. Стратегії організацій, які утри­мують малу частку ринку, мають деякі особливості: вони орієн­туються на певні сегменти ринку для повнішої реалізації своєї унікальності; впроваджують передові технології з метою знижен­ня витрат; дотримуються спеціалізації, а не диференціації; залу­чають авторитетного керівника, здатного сформувати й реалізува­ти стратегію. Отже, ця стратегія передбачає не пасивну поведінку її керівника, а швидше його турботу про забезпечення напряму розвитку, який не викличе опору з боку лідера ринку.

Стратегія фахівця збігається з однією з конкурентних стра­тегій, сформульованих М. Портером — стратегією спеціалізації, концентрації на певному сегменті. Ніша, на якій зосереджені зусилля фахівця, буде рентабельною тоді, коли вона задовольня­тиме такі умови: матиме достатній потенціал для отримання при­бутку; бажані темпи зростання; буде малопривабливою для кон­курентів; відповідатиме специфічним можливостям організації; створюватиме стійкий бар'єр для входження інших організацій. Важливою проблемою залишається визначення критерію, за яким проводять спеціалізацію. Такий критерій може бути пов'язаний з технічною характеристикою товару, його особливими власти­востями або з іншим елементом маркетингового тиску.

Класифікація конкурентних стратегій (за А. Юдановим). На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Порте­ром, найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й інші види органі­зацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну страте­гію. Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій органі­зацій, зорієнтованих на різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому розпорядженні: віолентна (силова), патієнтна (нішова), комутантна (стратегія пристосування) і екс-плерентна (піонерська).

Віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва стандартних товарів і послуг. До них нале­жать три різновиди організацій: "горді леви", "могутні слони" та "неповороткі бегемоти". "Горді леви" — перша стадія в розвитку гігантських організацій-віолентів, які швидко ростуть завдяки успіху своєї продукції на ринку й слабо диверсифіковані. Вони переважно є лідерами технічного прогресу в галузі. "Могутні сло­ни" — наступна стадія розвитку віолента. Вони відрізняються особливо великими розмірами, широкою диверсифікацією та наяв­ністю мережі закордонних філіалів. "Неповороткий бегемот" — завершальна стадія розвитку віолента, така організація зберігає чималі розміри, але втрачає динамічність розвитку. Для неї харак­терна надзвичайно широка диверсифікація (розпорошення сил у багатьох напрямах) і поступове збільшення технологічного від­ставання. Стратегія віолентів доволі проста: вони намагаються домінувати на ринку чи в його частині з метою витіснення конку­рентів, приваблюючи покупця порівняно дешевими й добротними товарами.

Патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів ("хит­рих лисиць"), які мають вузьку спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те, що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому ви­никає можливість завоювання максимальної частки ринку. Усві­домлюючи, що боротьба з гігантами у виробництві стандартної продукції не забезпечить перемоги над ними, патієнти спрямо­вують зусилля на задоволення особливих потреб споживача.

Комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціа-лізованих організацій, яким легше задовольняти невеликі за об­сягом і короткострокові потреби споживача. Комутанти не по­в'язані з певною сферою діяльності, легко переходять з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стра­тегії. До комутантів найчастіше належать невеликі організації сфери послуг — кафе, перукарні, косметичні салони тощо.

Експлерентна стратегія передбачає створення нових і ра­дикальну зміну старих сегментів ринку. Основною конкурент­ною перевагою цих організацій є впровадження принципових нововведень (ці організації порівнюють з ластівками, які перши­ми повертаються після зими). Вони прагнуть створити новий ринок і мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протя­гом певного часу. На відміну від віолентів, які намагаються уник­нути помилок у масовому виробництві продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так вже й часто. За даними американських дослідників, досягають успіху лише 15 % організацій, хоча їхня роль велика.

3. Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору корпоративної системи і складаються з таких елементів:

Інноваційна стратегія передбачає рішення щодо ство­рення нового продукту і технології виробництва. Складовою частиною даної стратегії корпорації є технологічне прогнозу­вання, у ході якого важливо визначити раціональне співвідно­шення між проведенням власних науково-дослідних конструк­торських розробок (НДКР), участю корпорації в співробіт­ництві і кооперації, закупівлею ліцензій, патентів «ноу-хау». Для України в цілому і її регіонів важливо формувати чітку систему «точок росту», що сприяли б дифузії інновацій у ши­року мережу корпорацій.

Виробнича стратегія визначає стійкість підприємницької діяльності корпорації і здійснюється головним чином на рівні корпорації в цілому. Найважливіші складові частини стратегії виробництва — розробка стратегічних планів підвищення продуктивності праці і формування ефективного механізму підприємницької діяльності всього персоналу корпорації.

Маркетингова стратегія забезпечує вихід на потрібний сегмент ринку в потрібний час з необхідним для покупця това­ром. З усіма компонентами стратегія маркетингу відпрацьо­вується за кожним сегментом ринку, на якому корпорація чи її підрозділи реалізують свою продукцію.

Інвестиційна стратегія включає пошук і формування грошового капіталу, його оптимальний розподіл і використан­ня для фінансового забезпечення всього процесу відтворення в корпорації, для досягнення її стратегічних і поточних цілей, що випливають з них. Вихідною передумовою формування інвес­тиційної стратегії є базова стратегія економічного розвитку корпорації. Стосовно неї інвестиційна стратегія носить підпо­рядкований характер, тому вона повинна узгоджуватися з нею щодо цілей і етапів реалізації за рахунок зовнішньої і внутріш­ньої синхронізації в часі.

Стратегія керування персоналом (людськими ресурсами) вирішує цілий ряд завдань у забезпеченні нормальних умов ро­боти персоналу корпорації. Найважливіші з них: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і осо­бистих взаємин, відносин керівництва; керування виробничими і соціальними конфліктами; оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персо­налі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; керування трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіологія; ергономіка й естетика праці.

Стратегія інформатизації забезпечує орієнтацію внутрішньокорпоративних відносин на соціальне орієнтований ри­нок, інновації, регулювання капіталовкладень і фінансування іншої поточної діяльності в процесі відтворення. Ефективна організація і керування системою усередині корпоративних відносин неможливі без опори на досить розвинену базу еконо­мічної інформації. При цьому в корпорації повинна бути комп­лексна система інформації, що включає збір, збереження, вибір, перегрупування даних, аналіз інформації.

На підставі трьох стратегій (базової, конкурентної і функ­ціональної) формулюється загальна стратегія корпорації.

З урахуванням технологічної складності процесу плану­вання стратегії корпорації важливе значення для одержання кінцевих результатів набуває організація самого процесу пла­нування.

 

ЛОГІСТИЧНА СТРАТЕГІЯ

Логістична стратегія - це сукупність певних видів логістичної діяльності та віднесених до них логістичних функцій/операцій, які визначають довгостроковий логістичний профіль підприємства.

Логістична стратегія промислового підприємства забезпечує процес формування політики підприємства у сфері логістики, спря­мованої на планування та управління внутрішніми і зовнішніми по­токовими процесами на основі їх інтеграції і координації, зі метою отримання конкурентної переваги. Вона формує зв'язки між корпоративною стратегією і окремими логістичними функціями (опера­ціями), що реалізуються у логістичній системі підприємства та за її межами. Як відзначає Д. Уотерс, логістичну стратегію спрямовано на фактичне переміщення матеріалів, необхідних для досягнення кор­поративних цілей.

Логістична стратегія - це складова загальної стратегії промис­лового підприємства і є довгостроковою програмою конкретних дій щодо забезпечення виробничо-господарської діяльності, спрямова­ної на створення та реалізацію виробленого продукту (рис. 4.1). Вона передбачає реалізацію та прогресуючий розвиток логістичного потенціалу підприємства з метою досягнення стратегічної конку­рентної переваги.

Формулювання та реалізація логістичної стратегії підприєм­ства вимагає таких умов:

♦    наявність глобальної стратегії та підтримуючих стратегій;

♦    можливість формування величини та структури виробництва з точки зору вимог логістики;

♦    вертикальність інтеграції сфер логістики у підприємстві;

♦     орієнтованість структур постачання, виробництва та розподі­лу на потоки матеріалів та готових виробів;

♦    відповідність систем управління та інформації;

Ефективність логістичної стратегії досягається за умові дотри­мання таких вимог.


Рис. 4.1. Місце логістичної стратегії у системі планувань підприємства

 

1. Підтримка зв'язку логістики з корпоративною стратегією.

Всі аспекти логістичних операцій безпосередньо пов'язані зі страте­гічним планом підприємства. Це визначається як перша і найбільш важлива умова досягнення високих прибутків від застосування ло­гістики.

2.  Удосконалення організації руху матеріальних потоків.

Фор­мується така організація логістичних операцій, яка забезпечує мож­ливість управління та контролю під єдиним координаційним центром всіх функціональних сфер логістики, пов'язаних із закупкою, тран­спортуванням, складуванням, зберіганням запасів та збутом тощо.

3.  Надходження необхідної інформації та сучасна технологія її обробки.

Ефективність діяльності логістичного підрозділу роз­глядається, насамперед, через його комп'ютеризацію та формування інформаційних мереж.

4.  Ефективне управління трудовими ресурсами.

Тільки добре підготовлені та досвідчені спеціалісти здатні забезпечити успіх у ре­алізації логістичної стратегії та планів підприємства.

5.  Тісний взаємозв'язок з іншими підприємствами та комерцій­ними структурами з відпрацювання стратегії.

Підприємство дося­гає найбільших успіхів у збільшенні прибутку за умов встановлення міцних зв'язків з зовнішніми та внутрішніми учасниками комерцій­них відносин.

6.  Облік прибутку від логістики у системі фінансових показ­ників.

Найкраще за все логістичні операції, насамперед, транспорту­вання, складування і т. ін., піддаються оцінці з боку фінансово-пла­нового підрозділу, який оцінює отриманим прибутком результати діяльності.

7.  Визначення оптимальних рівнів якості логістичного обслу­говування.

Це являється одним із пріоритетних напрямків діяль­ності підприємства. Встановлюються параметри обслуговування та відслідковується відповідність їх рівня потребам споживачів.

8.  Ретельна розробка логістичних операцій.

Фундаментальні проблеми ув'язуються з питаннями поточного та оперативного ха­рактеру.

Загальні стратегічні орієнтири логістики підприємства - це все найкраще робити за умов зниження витрат, високої якості обслуговування споживачів, швидкої доставки продукції, гнучкості, задіяння сучасних логістичних технологій і т. ін. У загальному випадку логістична стратегія підприємства виходить з факторів, що їх наведено у табл. 4.2.

Підприємство за формування логістичної стратегії насамперед визначає її спрямованість (focus), пріоритетність певного фактору.

Формування логістичної стратегії підприємства передбачає системний підхід, зваженість у прийнятті тих чи інших стратегічних логістичних рішень. Вихідною точкою є попередній всебічний аналіз загальної стратегії підприємства та визначення у ній місця логістич­ної стратегії.

На підставі такого аналізу визначають етапи формування логіс­тичної стратегії (рис. 4.2).

 

Таблиця 4.2. Основні фактори, що визначають логістичну стратегію промислового підприємства

№ п/п

Фактор

Характеристика

1

Витрати

Загальна тенденція функціонування підприємств - зни­ження витрат. Логістика визначає потребу у такій стра­тегії, яка дозволила б мінімізувати логістичні витрати та забезпечити: для виробника - отримання прибутку для споживача - прийнятні ціни

2

Обслугову­вання спожи­вачів

Логістична стратегія виходить із необхідності контро­лю обсягів запасів, часу доставки продукції споживаче­ві, швидкості реагу- вання на запити споживачів і т. ін. Вона спрямовується на обслуговування спожива­ча, забезпечуючи підприємству досягнення стійкої та довгострокової конкурентної переваги

3

Час

Логістична стратегія виходить із гарантування швидкої доставки продукції споживачеві. Особлива увага приді­ляється орієнтації на своєчасну поставку споживачеві нових видів продукції

4

Якість

Логістична стратегія виходить із гарантії споживачеві довгострокової поставки кінцевої продукції високої якості (очікуваної споживачем якості)

5

Гнучкість про­понованої продукції

Логістична стратегія орієнтується на виготовлення продукції зі врахуванням специфікацій, що надаються конкретними споживачами. Вона передбачає форму­вання пропозицій послуг, які відповідають вимогам конкретних споживачів

6

Гнучкість об­сягу пропоно­ваної продукції

Логістика повинна оперативно реагувати на зміни у споживчому попиті. Логістична стратегія забезпечує гнучкіть збутової діяльності підприємства

7

Технологія

Логістика оперує широким асортиментом технологій у різних сферах її прикладення (транспортування, скла­дування, формування та облік запасів і т, ін.). Логістична стратегія виходить з орієнтації підприємства на сучасні логістичні технології та їх впровадження

8

Місце розта­шування

Логістика орієнтується на потреби споживачів у до­ставці продукції у місце, що максимально наближене до місця її споживання/експлуатації. Логістична стра­тегія виходить із надання послуг у найбільш вигідному для споживача місці

 


Рис. 4.2. Структура формування логістичної структури підприємства

 

Проектування логістичної стратегії підприємства складається з таких етапів:

♦     визначення логістичної місії;

♦    формулювання стратегічних цілей та задач;

♦    аналіз логістичного середовища підприємства;

♦    проведення логістичного аудиту;

♦    прийняття стратегічних логістичних рішень.

Логістичиа місія підприємства

Логістична місія - це визначення довгострокових цілей логістичної діяльності підприємства, яких має бути досягнуто у рамках певних ринкових ситуацій.

За формулювання логістичної місії приймають до уваги тип ринку, на якому діє підприємство, вид продукції, обмеження щодо обслуговування та витрат.

При описі логістичної місії може бути використано відповідні рекомендації. Однак за всіх умов за формулювання логіс­тичної місії необхідно дотримуватися правил:

♦    не задавати цілей, які підприємство не здатне реалізувати;

♦    досягати чіткості та конкретності у викладенні місії, що забез­печить у подальшому можливість визначити міру її реалізації;

♦     визначити інструментарій, за допомогою якого можливо до­сягти найбільшої ефективності логістичного управління під­приємством.

Наявність чітко визначеної місії дозволяє підприємству виві­ряти загальний напрямок своєї логістичної діяльності та встановлю­вати її пріоритети.

Д. Уотерс наводить приклад формулювання логістичної місії: «Наша місія в логістиці - зробити свій внесок у досягнення корпора­тивних цілей, доставляючи матеріали, що необхідні для виробництва, переміщаючи незавершене виробництво у межах компанії та доставляючи готову продукцію замовникам. Наша ціль - надавати гнучкі, надійні та ефективні щодо витрат послуги, що у повній мірі задовольняють наших споживачів як зовнішніх, так і внутрішніх».

Б. Анікін та ін. відзначають, що логістична місія може формулю­ватися як «досягнення із мінімальними витратами найбільшої частки сумарних поставок товарів споживачам у зручні для них терміни за дотримання необхідної партіонності та інтервалів відправлень». При цьому вони звертають увагу на необхідність розгляду основної ідеї місії - «досягнення кінцевого результату» у контексті реалізації основних принципів калькуляції логістичних витрат, які передбачають роздільний аналіз витрат та прибутків за типами спожииачів та за сегментами ринку чи каналами розподілу.

Стратегічні логістичні цілі та задачі

На кожному рівні управління місія повинна трансформуватися у конкретні стратегічні цілі та задачі логістичної діяльності підприємства.

При формулюванні головної логістичної цілі підприємство ви­ходить з визначення таких основних напрямків функціонально діяль­ності як доставка продукції відповідної якості та відповідної якості «точно у термін», за відносно мінімальних витрат на постачання, збе­рігання, виробництво, упаковку, збут, транспортування продукції, а також на отримання, опрацювання та передачу інформації.

Висока ринкова конкуренція вимагає більш ретельного узго­дження логістики зі стратегічними цілями на корпоративному рівні, а також активізації ролі логістики у підвищені гнучкості підприєм­ства, його здатності швидко реагувати на ринкові сигнали. За цих умов генеральну задачу логістики розглядають як «розробку ретель­но зваженої та обгрунтованої пропозиції, яка сприяла б досягненню найбільшої ефективності роботи підприємства, підвищенню його ринкової частки для отримання переваг перед конкурентами».

На рівні корпоративної стратегії практична реалізація цілей логістики забезпечується рішенням низки відповідних задач. Виді­ляють глобальні та загальні логістичні задачі.

До глобальних логістичних задач віднесено:

♦ створення комплексних інтегрованих систем матеріальних, інформаційних та інших логістичних потоків;

♦ стратегічне узгодження, планування та контроль за викорис­танням логістичних потужностей у сферах виробництва і обігу;

♦ постійне вдосконалення логістичної концепції у рамках обра­ної стратегії у ринковому середовищі;

♦ досягнення високої системної гнучкості шляхом швидкого реагування на зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціону­вання.

Глобальні логістичні задачі прийнятні для будь-якої логістич­ної системи та спрямовуються на виконання інтегрованих функцій. Вони тісно пов'язані з визначенням та рішенням загальних задач, що їх безпосередньо віднесено до реалізації корпоративної стратеги логістики.

До загальних логістичних задач віднесено:

♦ здійснення наскрізного контролю за потоковими процесами у логістичних системах;

♦ розробка та вдосконалення способів управління матеріальни­ми потоками;

♦  багатоваріантне прогнозування обсягів виробництва, переве­зень, запасів тощо;

♦ визначення незбалансованості між потребами виробництва та можливостями матеріально-технічного забезпечення, а також потребами у логістичних послугах за збуту та можливостями логістичної системи;

♦ стандартизацію вимог до якості логістичиих послуг та окре­мих операцій;

♦  раціональне формування господарських зв'язків;

♦  визначення точок зосередження витрат часу, матеріальних, трудових та грошових ресурсів;

♦ оптимізацію технічної та технологічної структури транспорт­но-складських комплексів;

♦ визначення стратегії та технології фізичного переміщення ма­теріальних ресурсів, напівфабрикатів, готової продукції;

♦  формалізацію актуалізованих (поточних, оперативних) логістич­них цілей та параметрів функціонування логістичної системи.

Аналіз логістичного середовища підприємства

Логістичне середовище промислово­го підприємства може бути представлене таким чином (рис. 4.3).

А - стратегічні підходи підприємства до формування своєї ло­гістичної діяльності;

С - вплив неконтрольованих факторів на результативність ло-гістичної діяльності підприємства;

Адти - заходи щодо адаптування логістичної системи підпри­ємства до зовнішнього середовища;

Адтущ - заходи щодо адаптування логістичної системи підпри­ємства до внутрішнього середовища;

Лдаош - дослідження зовнішнього логістичного середовища під­приємства.


Рис. 4.3. Середовище, у межах якого функціонує логістика промислового підприємства

 

 

Середовище логістики промислового підприємства формується з:

♦    зовнішнього середовища логістики (неконтрольовані підпри­ємством фактори);

♦    внутрішнього середовища логістики (контрольовані підпри­ємством фактори);

♦    результативності діяльності підприємства у досягненні цілей логістики;

♦     адаптованості логістичної системи підприємства до середо­вища.

Зовнішнє середовище логістики підприємства - це сукуп­ність неконтрольованих підприємством суб'єктів, умов та сил, що ді­ють за межами логістичної системи підприємства і здатні вплинути на її функціонування. Його вплив на логістичну систему підприєм­ства виявляється час від часу, нерегулярно чи ненапряму.

Зовнішнє середовище логістики складають мікро- та макро-середовище.

Мікросередовище логістики підприємства визначається та­кими складовими.

Споживачі. Попит на товари промислового призначення ви­значають підприємства, що їх споживають, державні та недержавні господарські утворення.

До підприємств-споживачів відносять промислові та торговель­ні підприємства, будівельні фірми, транспортні компанії, підприєм­ства обслуговування тощо. Найбільш активною споживчою групою є промислові підприємства з виробництва товарів масового попиту.

Постачальники. Підприємство по відношенню до постачаль­ника ставить цілі:

♦    налагоджувати довгострокові взаємовигідні контакти;

♦    домагатися поставок високоякісних матеріальних ресурсів;

♦    скорочувати час і вартість транспортування;

♦    удосконалювати виробничу логістику;

♦    забезпечувати за конкурентоспроможними цінами сировиною та матеріалами виробництво нових високоякісних товарів. Постачальники відіграють важливу роль в управлінні витрата­ми з закупівлі.

Конкуренти. Реалізація товарів промислового призначення ха­рактеризується наявністю жорсткої конкуренції. Основні її прояви:

♦    конкуренція у плануванні асортименту і створенні нової про­дукції, яка визначає склад пропонованої підприємством но­менклатури товарів;

♦     конкуренція цін, за якими пропонуються товари на ринку;

♦     конкуренція послуг, що надаються споживачам;

♦     конкуренція у сфері збуту;

♦     конкуренція у реалізації рекламних заходів.

Підприємство повинно ретельно аналізувати діяльність кон­курентів по відношенню до постачальників, споживачів, цінової політики і т. ін. Це, в першу чергу, має забезпечити визначення мі­німального рівня лотістичного сервісу, який відповідає потребам споживачів.

Контактні групи. Це групи, що виявляють інтерес до діяльнос­ті підприємства і можуть вплинути на досягнення поставлених цілей логістики.

Виділяють такі контактні групи:

♦ внутрішня   контактна  група   (члени   трудового   колективу, профспілки тощо);

♦  місцева контактна група (місцеві жителі);

♦ фінансова контактна група (працівники банків, аудиторських фірм, інвестиційних компаній, брокерських контор і т. ін.);

♦ контактна група державних установ (працівники податкової інспекції,   силових   структур,   санітарно-епідеміологічного контролю тощо);

♦  контактна група засобів масової інформації (журналісти, огля­дачі і т. ін.);

♦   контактна група громадської дії (активісти екологічного руху тощо);

♦  контактна група публіки (лідери, які впливають на формуван­ня громадської думки, політичні діячі, спортсмени та ін.).

Підприємство має будувати свої стосунки з контактними гру­пами за схемою: максимальне заохочування до співпраці одних (на­приклад, представників контактних груп публіки чи засобів масової інформації) і врахування можливих дій інших (наприклад, представ­ників контактної групи державних установ).

Макросередовище логістики підприємства складається з та­ких складових.

Соціально-економічні фактори. Під час аналізу логістичного середовища оцінюються темпи інфляції, рівень зайнятості, міжна­родний платіжний баланс, стабільність національної валюти.

На функціонування логістичної системи підприємства значною мірою впливає стан банківської, бюджетної, податкової, кредитно-фінансової систем, рівень доходів населення, міра ділової активності суб'єктів господарювання, політика у сфері ціноутворення, особли­вості життєвого устрою населення та інші схожі обставини.

Георинкові фактори. Ефективність логістичної діяльності за­лежить від місця розташування її учасників. Значну роль у функціо­нуванні логістичної системи відіграють інфраструктури утворення (транспортна мережа, система зв'язку тощо).

Технологічні фактори. Технологічне середовище, в якому опе­рує промислове підприємство, має тенденцію до змін, створюючи для нього як додаткові можливості та переваги, так і певні обмежен­ня. Результативність логістичної діяльності значною мірою залежить від пристосовуваності підприємства до технологічних змін, тому воно повинно використовувати їх для отримання переваг в умовах конкурентного ринку.

Науково-технічний прогрес дає можливість використовувати нові види сировини та матеріалів, спектр можливостей підприєм­ства у задіянні програмно-технічних засобів значно розширюється, відкриваючи для виробництва нові перспективи.

Політико-правові фактори. Найважливішими елементами політико-правового середовища є:

♦  законодавство;

♦  урядові установи;

♦  впливові групи населення.

На логістичну діяльність підприємства безпосередньо впли­вають митні тарифи, податкова система, закони та нормативні акти уряду, політична стабільність чи політичні конфлікти. Так, виникнення в суспільстві активного екологічного руху спричиняє рішення щодо обмежень у транспортуванні певних видів сировини чи матері­алів, переробки відходів виробництва і т. ін.

Внутрішнє середовище логістики промислового підприєм­ства - це сукупність факторів, які контролюються вищим керівни­цтвом підприємства та працівниками логістичного підрозділу.

До найбільш важливих, з позицій логістики, відносять такі рі­шення вищого керівництва:

1.  Визначення сфери, діяльності підприємства, поняття якої включає:

♦     загальні категорії продуків/послуг (енергоносії, матеріально-технічна база тощо);

♦    функції, що визначають положення підприємства у системі ло­гістики (постачальник; —> віиробник —> посередник —> кінцевий споживач);

♦    територіальні межі діяльності (місто, регіон, країна, міжна­родний ринок);

♦     вид власності (приватне підприємство, корпоративна влас­ність і т. ін.);

♦     конкретна діяльність підприємства (галузь, вид продукції, що виробляється, тощо).

2.  Формулювання стратегічних цілей та задач логістики під­приємства. Логістика відображає: загальну стратегію діяльності під­приємства. Тому його керівництво, виходячи із стратегічної політики підприємства, має сформулювати головну ціль логістики та конкретні завдання логістичному підрозділу, повноту і якість виконання яких можливо оцінити кількісно. Тільки за таких умов визначається успіх чи невдача підприємства у реалізації його логістичної діяльності.

3. Визначення ролі логістики у діяльності підприємства. Керів­ництво визначає роль і важливість логістики у загальній діяльності підприємства. Значущість логістики очевидна за умов, коли вона має вирішальний голос і владу, коли керівникові логістичного підрозділу надаються певні ресурси.

4. Узгодження логістики з іншими функціональними структурами підприємства. Ці дані свідчать про зростання ролі координаційної та контрольної функцій логістики у діяльності та розподілі логістичною службою відповідальності з іншими службами підприємства у сферах стратегічного планування, прогнозування продажів тощо.

Ефективну логістичну діяльність може бути реалізовано тільки за умов тісної взаємодії з іншими функціональними підрозділами підприємства - маркетинговим, виробничим, фінансовим і т. ін.

5. Формування корпоративної культури. Це поняття включає єдину систему цінностей, норм та правил діяльності, що передаєть­ся співробітникам, які повинні її дотримуватися, а саме: орієнтацію співробітників на коротко- і довготермінову перспективу, гнучкість до формування внутрішньовиробничого середовища, структури управління підприємством, кадрової політики, побудову системи ді­лових стосунків з постачальниками та споживачами.

Результативність досягнення цілей, логістичні дослідження та адаптивність логістичної системи.

Рівень успіху чи невдачі підприємства у логістичній діяльності залежить від того, наскільки вміло його керівництво управляє контр­ольованими та враховує вплив неконтрольованих факторів на план логістики.

На досягнення цілей логістики виливає значна кількість не­контрольованих факторів: споживчі смаки, переваги, купівельні звички, технологічні зміни, конкурентні впливи, потреби в інвести­ціях, відповідні очікування прибутку, фінансові можливості підпри­ємства, оцінка кваліфікаційних та управлінських якостей. Для по­ліпшення логістичної діяльності керівництво повинно мати у своєму розпорядженні певну інформацію про зовнішнє середовище, діяль­ність підрозділів підприємства, а також ефективність логістичного плану. Підприємство має визначити міру задоволення споживачів, вивчати тенденції в конкуренції, оцінювати стосунки з державними відомствами, спостерігати за станом економіки і можливою не­стачею матеріальних ресурсів, досліджувати динаміку постачання, збуту і надходження прибутків, налагоджувати ділові стосунки з постачальниками, посередниками та споживачами. Успіх залежить від того, наскільки ретельно аналізується ринок і яку саме позицію обрало його керівництво, щоб адаптувати свою логістичну стратегію до зовнішнього середовища за умов одночасного використання від­мінних переваг підприємства. Для довгострокового успіху необхідно постійно вишукувати нові реальні можливості, які відповідають за­гальному плану логістики, а також реагувати на потенційні загрози, переглядаючи логістичну стратегію.

Підприємства виробничої сфери в умовах невизначеності зо­внішнього середовища з метою адаптації своєї логістичної діяльності до вимог існуючої ринкової ситуації та прогнозування можливої пер­спективи вимушені все активніше поширювати свої функціональні впливи поза власні системні рамки. Переважна кількість промис­лових підприємств намагається встановити безпосередній зв'язок зі структурами всіх рівнів товароруху для отримання достовірної та оперативної інформації про наявні матеріальні запаси, обсяги і умови продажу, рівні логістичних витрат тощо.

Логістичний аудит

Логістичний аудит - це комплексна періодична перевірка середовища логістики, цілей, стратегій та окремих видів логістичної діяльності підприємства.

Мета логістичного аудиту - забезпечення підприємства надій­ною і достовірною інформацією про зовнішнє та внутрішнє л містич­не середовище підприємства, у тому числі стан ринків постачання та збуту, конкурентів, логістичні канали, очікуваний споживачами рівень логістичного сервісу і т. ін.

Задача логістичного аудиту полягає у створенні умов для роз­робки стратегії логістики промислового підприємства, яка забезпе­чила б йому отримання довгострокових конкурентних перст аг.

Логістичний аудит спрямовано, насамперед, на збір ті аналіз існуючих прийомів та показників логістичної діяльності підприєм­ства, у тому числі:

1)  систематизований огляд поточних логістичних операцій та процедур, витрат, ресурсів, продуктів і т. ін;

2)   визначення вузьких місць у логістичній системі підпри­ємства та відповідності фактичних результатів її функціонування запланованим заходам, а також визначення шляхів забезпечения ефективності впровадження цих заходів і їх прийнятності для до­сягнення поставлених цілей.

Логістичний аудит базується як на загальних принципах аудиту, гак і на своїх специфічних.

До загальних відносять принципи, що визначають професійну етику аудитора. Специфічні принципи логістичного аудиту виходять безпосередньо зі змісту логістики як; самостійного наукового напряму.

Логіст-аналітик, проводячи логістичний аудит, повинен мати ви­сокі професійні навички у логістиці і одночасно розумітися у справах суміжних підрозділів підприємства. Як спеціаліст з логістики він, по­ряд із загальною високою логістичною освітою, має орієнтуватися у поточних справах господарчої діяльності підприємства: розташуван­ня складів та організації їх діяльності, знати діючі транспортні тарифи та систему організації транспортних перевезень, дати оцінку у потребі того чи іншого товару (сировини, матеріалів, готової продукції тощо), знати основні підходи до організації виробництва та виконання тех­нологічних операцій. Одночасно він має орієнтуватися у питаннях як загального виробничого, так і логістичного менеджменту, відслідкову­вати зв'язки логістики з іншими функціями підприємства.

Основні види логістичного аудиту наведено у табл. 4.3.

По відношенню до підприємства, на якому здійснюється логіс­тичний аудит, його поділяють на зовнішній та внутрішній.

Зовнішній логістичний аудит спрямовано на аналіз зовніш­нього середовища логістики підприємства.

Внутрішній логістичний аудит проводиться з метою аналізу способів виконання логістичних операцій та процедур безпосеред­ньо на підприємстві. Він спрямований на визначення причин появи відхилень у логістичній діяльності підприємства та необхідності і можливості проведення попереджувальних і коригуючих дій. При­чому його роль має постійно розширюватися шляхом доповнення новими завданнями щодо:

 

 

Таблиця 4.3 Зміст логістичного аудиту промислового підприємства

 

№ п/п

 

 

Види робіт

Етапи життєвого циклу товару

 

 

НДР

Проек­тування

Серійне вироб­ництво

Зовнішній логістичний аудит

1

Аудит ринку - аналіз тенденцій змін економічних по­казників, кон'юнктури ринку (внутрішніх і зовнішніх за умов планування експорт­них поставок); - аналіз впливу науково-технічного прогресу на проектовану (вироблену) продукцію (технічний рівень, економічні показники, темпи удосконалення і замі­ни моделей); - аналіз ринку за товарними групами, аналіз секторів ринку, аналіз товарного асортименту; -дослідження ємності ринку; - аналіз обсягу продажів; - дослідження можливостей виходу на нові ринки; - дослідження цін; - дослідження законодавчих обме­жень на рекламу і заходів з просування товарів/послуг на ринок

 

 

 

2

Аудит споживачів -дослідження прав покупців; - аналіз споживачів та їх потреб, сегмен­тація ринків; - вивчення реакції ринку на нові товари/ послуги; - існуючий рівень логістичного сервісу; - вивчення думок споживачів, купівель­них уподобань; - аналіз стандартів обслуговування і відповідності їм системи сервісу підпри­ємства; - аналіз сезонності замовлень; - розташування реальних! потенційних споживачів; - обсяг і рентабельність продажу віднос­но кожного споживача; - аналіз причин і обсягів повернення продукції споживачами

 

 

 

3

Аудит постачальників - визначення розташування постачаль­ників; - визначення надійності постачальників; - аналіз якості роботи постачальників; - вартість і ефективність доставки сиро­вини, матеріалів; - оцінка ефективності інформаційної системи постачальника та її сумісності з інформаційною системою підприємства

 

 

 

4

Аудит конкурентів - загальний аналіз конкурентів на кож­ному ринку за кожним товаром/послугою; - методи отримання замовлень конку­рентами; - оцінка точності та швидкості опрацю­вання замовлень конкурентами; - ефективність роботи партнерів конку­рентів; - відсоток замовлень, які конкуренти не виконують через дефіцит товарів/послуг; - досвід діяльності конкурентів у госпо­дарських судах; -думка споживачів щодо роботи конку­рентів

 

 

 

5

Аудит каналів розподілу - оцінка складності каналу; - визначення рівня надійності контактів у каналі; - аналіз можливих альтернатив у досягненні цілей, поставлених учасни­ками каналу

 

 

 

б

Аудит діяльності підприємства у сфері екології - вивчення законодавчих актів щодо захоронения, переробки та утилізації відходів виробництва та неконденційної продукції; - оцінка ефективності вторинної пере­робки /утилізаціївідходів виробництва (упаковки) та некондиційної продукції; - аналіз ринків переробки відходів ви­робництва та некондиційної продукції

 

 

 

Внутрішній логістичний аудит

 

7

Аудит виробничих потужностей

- розміщення і потужність підприємства;

- планіровка підприємства;

- розташування складських потужностей

відносно основного виробництва;

- розташування транспортних потужно-

стей відносно основного виробництва;

- розташування логістичного підрозділу

відносно підпорядкованих йому

структур;

- види і потужності складів;

- види і потужності транспортних засобів;

-аналіз комунікацій

 

 

 

 

 

Аудит фінансово-економічної діяльності

 

 

 

 

 

- показники виробничо-збутової

 

 

 

 

 

діяльності;

 

 

 

 

 

- аналіз витрат (сукупних і за окремими статтями);

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

- аналіз фінансово-бухгалтерської

 

 

 

 

 

діяльності;

 

 

 

 

 

- аналіз кредитної/дебіторської заборго-

 

 

 

 

 

ваностей;

 

 

 

 

 

- аналіз обліку запасів та замовлень;

 

 

 

 

 

- аналіз підготовки нарядів на роботи

 

 

 

 

 

та їх розцінки

 

 

 

 

 

Аудит логістичного менеджменту

 

 

 

 

 

- наявність логістичного підрозділу;

 

 

 

 

 

- кваліфікаційний та професійний рівень

 

 

 

 

9

працівників логістичного підрозділу;

 

 

 

 

 

- внутрішньовиробнича логістична

 

 

 

 

 

координація;

 

 

 

 

 

- проведення системного логістичного

 

 

 

 

 

аналізу;

- організаційно-правове забезпечення логістичної діяльності підприємства; - контроль і оцінка ризиків у логістично-у менеджменті; - загальні економічні показники логістичної діяльності; - шляхи організації/вдосконалення управління ло-гістичною системою

 

 

 

 

♦     оцінки якості інформації, що надходить з управлінської систе­ми підприємства;

♦    оцінки ефективності методики опрацювання управлінським апаратом підприємства інформаційних потоків.

Логістичний аудит складає важливу частину формування логіс­тичної стратегії промислового підприємства, яка враховує всі етапи життєвого циклу виробництва (науково-дослідницькі, проектні, кон­структорські та технологічні роботи, що проводяться за створення продукції, і віднесені до них логістичний сервіс, організація вироб­ництва і збуту і т. ін.).

В основу організації та реалізації логістичного аудиту поклада­ються підходи комплексності та узгодженості з маркетинговим ауди­том. За логістичного аудиту окремі види робіт досить тісно взаємо­пов'язані із маркетинговим аудитом (насамперед, це дослідження зо­внішнього середовища), а у окремих випадках їх може бути виконано тільки за умов попереднього проведення маркетингового аудиту.

З іншого боку, за виконання маркетингового аудиту доцільно орієнтуватися на результати логістичного аудиту, що, безумовно, надає йому більшої вагомості.

За проведення логістичного аудиту промислового підприємства доцільно орієнтуватися на основні етапи його виробничого процесу.

1.  Етап формування плану досліджень та розробок, прогнозу­вання розвитку техніки, підготовки заявок на освоєння нової про­дукції, планування розробок.

Логістичний аудит забезпечує отримання надійних та достовір­них даних про стан національного і міжнародного ринків сировини та матеріалів, тенденції їх зміни, напрямки науково-технічної діяль­ності провідних організацій і закордонних фірм у даній галузі, техніко-економічне обгрунтування показників запланованих до закупівлі матеріальних ресурсів.

2. Етап виконання науково-дослідницьких робіт.

Логістичний аудит забезпечує обгрунтований вибір страте­гічних напрямків створення нової продукції з врахуванням впливу розробки та виробництва нових видів сировини і матеріалів на нову продукцію (технічний рівень, економічні показники, темпи удоско­налення і т. ін.) та формування перспективних вимог до неї, що відо­бражають вимоги провідних споживачів.

3. Етап розробки продукції та технології.

Логістичний аудит забезпечує отримання даних, що стосуються:

♦    створення продукції з техніко-економічними показниками, що відповідають вимогам конкретних споживачів; на конкретних ринках;

♦     обгрунтування обсягів виробництва продукції з гарантованим продажем;

♦     аналізу вірогідних якісних змін у товарній масі на перспективу;

♦     врахування специфічних вимог до продукції з точки зору стан­дартів і законодавчих регламентів тих країн, до яких передба­чається експортувати продукцію.

4. Етап промислового виробництва та реалізації (експлуата­ції споживачем), а також зняття продукції'з виробництва.

Логістичний аудит орієнтується на отримання даних стосовно:

♦    ринків, на яких діє підприємство, їх ємності;

♦    конкурентної спроможності за кожним видом продукції на кожному ринку і у кожному його сегменті;

♦    вимог, що пред'являються споживачами до продукції;

♦    відповідності виробничого та збутового потенціалу тенденці­ям зміни ринку;

♦     основних споживачів/покупців та конкурентів за кожним ви­дом виробленої продукції/послуг у кожному сегменті ринку;

♦    відповідності ціни продукції рівню цін конкурентів;

♦    конкурентоспроможності товару та логістичного сервісу, по­питу на них;

♦    планованих обсягів продажу;

♦    відповідності рівня сервісу вимогам споживачів у кожному сегменті ринку.

Особлива увага приділяється напрямкам логістичного аудиту, які є характерними тільки для сфери прикладення логістики.

Насамперед, це стосується ретельного аналізу постачальників та каналів розподілу.

Постачальники. Ринок постачальників розглядають як «пус­ковий механізм», що забезпечує появу одного з найбільш важливих об'єктів логістистичного управління - матеріального потоку. Логістичний аудит має узгодити між собою такі питання:

Чи відповідають пропоновані постачальником сировина, мате­ріали та комплектація потребам конкретного виробництва?

Чи здатний постачальник гарантувати підприємству доставку цих продуктів із вихідними характеристиками?

Наскільки робота постачальника відповідає уяві підприємства про рівень обслуговування?

За визначенням Д. Уотерса «постачання починається з пошуку кваліфікованого постачальника (qualified supplier). Він дає такі характеристики постачальників, що приймаються до уваги за визна­чення їх кваліфікації:

♦     фінансова стабільність діяльності у довгостроковій перспек­тиві;

♦     наявність потужностей для доставки необхідних матеріалів, а також здатність їх формування;

♦    гарантованість уникнення помилок у доставці необхідних ма­теріалів;

♦    гарантованість доставки товарів очікуваної якості;

♦    забезпечення надійних та своєчасних поставок, виконання за­мовлень у короткий термін чи згідно встановленому графіку;

♦    готовність запропонувати прийнятні ціни та умови фінансу­вання;

♦    здатність гнучко реагувати на запити споживачів та по яву змін у замовленнях;

♦     наявність достатнього досвіду роботи із необхідними підпри­ємству продуктами;

♦    висока репутація в очах; замовників;

♦    досвід у формуванні довгострокових успішних відносин.

При логістичному аудиті постачальників важливим моментом є визначення співвідношення «сили» постачальника та промислового підприємства, що виступає замовником. У разі монополізму поста­чальника на певному ринку підприємство може потрапити у част­кову чи повну залежність від нього. Постачальник визначатиме, яку пропонувати підприємству сировину та на яких умовах здійснювати такі поставки. За цих умов доцільно застосовувати оцінку постачаль­ника з допомогою матриці відносної сили замовника і постачальника (рис. 4.3).

Логістичні канали розподілу.  За проведення логістичного аудиту особливу проблему складає виділення саме тієї комбінації постачальників, підприємств, розподільних центрів, оптових і роз­дрібних торговців, що вимагає аналізу. Припускається також розгляд альтернативних варіантів, що включають нові розподільні центри або інших учасників каналу розподілу. Чим повніше визначений канал, тим менше ризик одержання неоптимального рішення, але одночасно з тим більш складніший аналіз.


Рис. 4.3. Матриця відносної сили замовника і постачальника

 

Постачальники товарів, формуючи матеріальні та інформаційні потоки, прагнуть встановити та розширити контроль не тільки на оптові мережі, але і на процеси реалізації продукції безпосередньо споживачам. У свою чергу, споживачі бажають контролювати весь логістичний ланцюг на стадіях матеріально-технічного забезпечен­ня, а посередницькі структури намагаються регулювати логістичні процеси у всіх трьох сферах - в обігу, виробництві і споживанні.

За таких умов необхідно зорієнтувати процес проведення логіс-тичного аудиту на чітку уяву про стан каналів розподілу та можли­вість їх вдосконалення. Для промислового підприємства найбільш прийнятними можуть бути такі схеми логістичних каналів розподілу (рис. 4.4). Підприємство на основі маркетингового та логістичного аудитів ринків збуту оцінює структуру каналів розподілу, їх зв'язок із конкретними категоріями споживачів та одне з одним.

Прямий логістичний канал (підприємство -> виробник -> спо­живач) характеризується управлінням руху матеріальних потоків без участі посередницьких торгових структур. Підприємство орієнту­ється на такий канал за умов:


Рис. 4.4. Канали розподілу промислової продукції

 

♦    передбачається формування матеріального потоку великої по­тужності (великі обсяги вантажних партій);

♦    підприємство очікує конкретні індивідуальні замовлення, які відповідають всім транспортно-переміщуючим вимогам (нормам);

♦    параметри очікуваного матеріального потоку (потужність, на­пруженість) виправдовують витрати на його просування;

♦    кількість пунктів призначення (замовників) незначна і замов­ники поглинають всі матеріальні потоки, що формуються ви­робником;

♦    товарний потік є вузькоспеціалізованим (складне одиничне устаткування, продукції і на замовлення і т. ін.);

♦    підприємство має досить великі фінансові можливості для створення і експлуатації логістичної системи з  прямими зв'язками.

За цих умов підприємств може проектувати стратегію прямих поставок товару споживачеві через застосування складів - за систе­мою «від дверей до дверей», що дозволить звести до мінімуму тран­спортні витрати та втрати на  зберіганні товарів.

Ешелоновані канали розподілу характеризуються переміщен­ням матеріальних потоків від виробників до споживачів через по­середницькі структури. Вони складаються тільки із ешелонованих ланцюгів, що містять ланки торгових та транспортних підприємств, що допомагають трансформуй ти матеріальні потоки у залежності від характеру збуту готової продукції.

Канал «підприємство -» агент -» споживач» застосовується для збуту товарів на комісійних умовах через агента, який займається збутом товарів різних постачає шиків. Цей варіант має свою перева­гу - перерозподіл витрат на зберігання, що вигідно для підприємств, які не мають достатніх ресурсів для злагоджування власної збутової ме­режі. Серед недоліків - менша увага, яку приділяють товару агенти, у порівнянні з торговим персоналом підприємства-виробника.

Канал «підприємство -» агент - дистрибутор -» споживач» передбачає продаж агентом товару дистрибуторам, які у свою чергу реалізують його споживачам. Розгляд ешелонованих логістичних каналів, де у проходженні матеріальних потоків приймають участь посередницькі структури, доцільно за таких умов:

♦     товарний ринок подрібнений настільки, що потужності мате­ріальних потоків недостатні, щоб покрити витрати на прямий збут;

♦     посередницькі структур и мають потенційні можливості щодо більш якісного задоволення вимог споживачів з питань закупі­вельної логістики - організації закупок, термінової доставки, організації деяких форм післяпродажного та передпродажно­го обслуговування;

♦    товарні запаси посередницьких ланок у логістичних каналах виявляються ближче до споживачів, аніж запаси підприємств-виробників;

♦    різниця між вартістю виробленої підприємством продукції та ціною продажу досить мала, щоб утримувати власні структу­ри, які забезпечують збут, та створювати логістичну систему з прямими зв'язками;

♦    логістичні послуги посередницьких ланок допомагають спо­живачам у більшій мірі скоротити витрати на матеріально-технічне забезпечення, а також обсяги опрацьованої облікової документації;

♦     споживачеві більш зручно регулювати конфлікти з посередни­ком, якого він цінить, аніж з виробником, у якого потенційних споживачів може бути значно більше.

Прийняття логістичних рішень

Реалізація логістичної стратегії пов'язана з прийняттям відпо­відних логістичних рішень та їх узгодженням з питаннями плануван­ня логістики (рис. 4.5).

За цих умов всі логістичні рішення підлягають структуризації за принципом декомпозиції з деталізацією на рівні тактичних та опе­раційних рішень. При цьому вирішуються основні питання:

♦ наскільки обрана стратегія змінить функціонування окремих елементів логістичної системи підприємства?

♦ чи достатньо у підприємства ресурсів для реалізації обраної логістичної стратегії?

♦  чи відповідає логістична стратегія інтересам постачальників та споживачів?

♦ як зміниться поточне планування та управління виробничим процесом на підприємстві?

♦ чи необхідно внести зміни у функціонування складського та транспортного господарства?

♦    чи необхідно внести зміни у логістичний та загальний ме­неджмент підприємства?

На етапі прийняття логістичних рішень все підпорядковується принципу: від загальних цілей стратегії до прийняття конкретних рішень з її реалізації. Це досягається за рахунок паралельно-послідовного підходу - одночасно з формуванням стратегії детально відпрацьову­ються основні логістичні процедури, що спрямовуються на реалізацію сформульованих цілей. Як відзначається у роботі, для підприємства важливим моментом, що визначає досягнення успіху, є правильна пре­зентація визначеної логістичної стратегії. Вона полягає у підготовці та викладенні плану реалізації логістичної стратегії. Пропоновані Д. Уотерсом основні складові такого плану подано у табл 4.4.


Рис. 4.5. Основні підходи до формування логістичних рішень

 

Таблиця 4.4 Основні розділи плану реалізації логістичної стратегії підприємства

№ п/п

Розділ плану

Зміст розділу

1

Резюме

Викладається сутність логістичної стратегії та вказується її зв'язок із іншими стратегіями підприємства

2

Мета

Визначається головна мета логістичної діяльності підпри­ємства, формулюються основні необхідні показники такої діяльності та способи їх досягнення

3

Спосіб

Описується спосіб, у який логістична діяльність підприєм­ства взагалі може досягти визначених цілей, а також зміни, які необхідно провести за цих умов

4

Опис

Визначається внесок окремих функцій логістики у вико­нання розробленого плану, а також пов'язані з цим зміни

5

Ресурси

Визначаються ресурси, які необхідно задіяти для реаліза­ції плану

б

Витрати

Виконується розрахунок логістичних витрат (як загальних, так і за окремими логістичними функціями), а також визна­чаються основні фінансові показники

7

Прогноз

Описується очікуваний вплив логістичної стратегії на ви­робничо-господарську діяльність підприємства в цілому. Виділяються питання впливу на цільові показники діяль­ності, внесок логістичної стратегії в отримання цінностей для споживачів та задоволення їх запитів

 

Зіставлення результатів логістичної діяльності кожного напрям­ку/ підрозділу (стратегічних бізнес-одиниць) та визначення їх місця у логістичній стратега підприємства становить заключний і досить важливий етап. З позицій логістики стратегічну одиницю бізнесу (СОБ) слід визначати як відносно незалежну від інших зону підприєм­ства (стратегічний господарський підрозділ), що її віднесено до певної сфери логістичної діяльності промислового підприємства.

Її основними характеристиками є:

♦     інтегрована сукупність взаємодоповнюючих та взаємозалеж­них видів діяльності постачальників, виробників і споживачів на всіх етапах життєвого циклу товару та супроводжуючого його сервісу;

♦    певний вид товару та супроводжуючого його сервісу;

♦    контроль керівництвом СОБ факторів, які визначають резуль­тативність логістичної діяльності підприємства на ринку.

У рамках стратегії логістики важливо виділяти такі групи СОБ, що розрізняються за певними критеріями з тим, щоб визначити стратегію для кожної з них, починаючи від поставок сировини та ма­теріалів і закінчуючи експлуатацією споживачем готової продукції.

На рис. 4.6 — 4.8 наведено приклади матриць логістичних стратегій підприємства за окремими функціональними сферами її прикладення.


Рис. 4.6. Матриця логістичної стратегії


Рис. 4.7 Матриця логістичної стратегії «Оптимізація складської діяльності»

 

Рис. 4.8. Матриця логістичної стратегії «Оптимізація каналів розподілу»

 

«Збільшити продаж продукції»

Середовище логістики ніколи не буває стабільним. Підприєм­ству у процесі розробки логістичної стратегії необхідно постійно її вивіряти зі змінами внутрішніх та зовнішніх факторів. У внутріш­ньому середовищі — це зміна кадрів, цілей діяльності, перерозподіл витрат і т. ін. Зовнішнє середовище схильне до змін в економічних умовах, уподобань споживачів, поведінки конкурентів. Кожне під­приємство має не тільки знати своє середовище «проживання» та природу його змін, але й уміти реагувати на ці зміни: невдача у при­стосуванні до зовнішнього середовища переходить у невдалий бізнес взагалі. Д. Уотерс визначає перехід підприємства у стан застою таки­ми показниками.

1.  Спад обсягів продажу та зменшення частки ринку. Продук­ція, що виробляється, неконкурентоздатна.

2. Велика кількість нарікань на діяльність підприємства, насам­перед, стосовно якості продукції та термінів її поставки.

3. Існує незначна кількість замовників, з якими у підприємства склалися довірливі стосунки.

4.  Застарілі погляди на політику виробничо-господарської ді­яльності, застосування неефективних оргшшаїгійно-управлінських технологій.

5. Неефективні внутрішні та зовнішні засоби комунікацій. Вважається, що знаходження підприємства у стані змін – це нормальна складова його діяльності. Все залежить від того, до яких змін підприємство може адаптуватися.

Формалізований підхід до планування змін у діяльності підпри­ємства може реалізовуватися за схемою «плануйте - робіть - пере­віряйте - дійте» (plan - do - check - act cycle) відомого як «колесо Демінга «(Deming wheel) (рис. 4.9).

Це можуть бути проривні, інноваційні зміни, коли підприєм­ство швидко переходить на новий рівень діяльності (радикальна зміна ринку збуту чи постачання, розробка принципово нових тех­нологій та виробів і т. ін.).     

За інших умов підприємство віддає перевагу безперервним удосконаленням (continuonus improvement), відомим під японською назвою кайзен (keizen).


Рис. 4.9 Колесо Демінга

Поступові, невеликі зміни у діяльності підприємства — це по­ниження комерційного ризику. Підприємство залучає до процесу перетворень як своїх працівників, так і постачальників, споживачів та конкурентів. У випадку невдачі підприємство не очікують великі потрясіння.

 

ВИБІР МОДЕЛЕЙ ЛОГІСТИЧНИХ СТРАТЕГІЙ

Формування конкурентних переваг

Основна задача підприємства за підготовки своєї діяльності на ринку - забезпечення стійкої конкурентної переваги. Ця перевага характеризується такими основними критеріями: ключові фактори успіху, конкурентні переваги та можливість підтримки означених факторів на протязі тривалого часу (рис. 4.10).


Рис. 4.10. Фактори, що характеризують стійкість конкурентної переваги підприємства на ринку

 

В умовах ринкової економіки основною ланкою господарської системи є ділова фірма, ціль діяльності якої — максимізація одержуваного прибутку. Уся організаційно-господарська діяльність фірми будується виходячи з зазначеної мети, тому що тільки зростання прибутку, у кінцевому рахунку, визначає успіх у конкурентній боротьбі. У цьому корінну відмінність ділової фірми (головної структурної ланки ринкової економіки) від державного підприємства (найважливішого підрозділу централізованої економіки), метою діяльності якого є найбільш повне і точне виконання державних планових завдань.

Узагалі ж план і ринок — категорії різнопорядкові, їх не слід протиставляти, і все-таки доцільно дотримувати загальноприйнятої термінології. Ринкова економіка — економічна система, мети якої досягаються в процесі функціонування Вільного ринку з мінімальним державним утручанням. Планова економіка — економічна система, у якій рішення про розподіл ресурсів приймають центральні органи (уряд).

Для максимізації випуску продукції фірма вирішує питання про використання тієї чи іншої технології, тому що різних комбінацій даного обсягу ресурсів може привести до різних кінцевих результатів. Технологічна залежність між витратами ресурсів і випуском продукції виражається у виді виробничої функції.

Жорстка конкурентна боротьба на внутрішньому і зовнішньому товарних ринках спонукує фірми вишукувати всі нові резерви підвищення конкурентноздатності (конкурентного потенціалу), при цьому вони можуть змінюватися як кількісно, так і якісно, охоплюючи ті сфери, що раніше не розглядалися як джерела посилення положення фірми на ринку.

Поняття конкуренції є основною категорією теорії ринкової економіки. Конкуренція — головна умова існування ринку як такого, і конкурентний ринок виступає альтернативою монопольній структурі.

Під конкуренцією розуміють наявність на ринку великого числа незалежних покупців і продавців і можливість для покупців і продавців вільно виходити на ринок і залишати його. Конкуренція може виявлятися по-різному.

Чиста конкуренція виникає, коли численні продавці і покупці беруть участь у процесі купівлі-продажу однорідного продукту. Велике число продавців і покупців, їх відносно малі частки в сукупній чи пропозиції попиті, відповідно, не дозволяє жодному з них, діючи поодинці, впливати на ринковий ціни, що є безпосереднім результатом співвідношення сукупного попиту та пропозиції.

Досконала конкуренція відрізняється від чистої конкуренції наявністю абсолютної мобільності ресурсів на ринку і відсутністю обмежень на вхід і вихід ресурсів з цього ринку, а також рівною приступністю і повнотою інформації про ринок для всіх продавців і покупців. Реальна (ефективна) конкуренція виникає при незалежній дії покупців і продавців у випадку, коли ринок не є чи чисто зовсім конкурентним.

З позицій логістики цікаво те, що розподіл ресурсів у сфері виробництва вважається ефективним у тому випадку, якщо неможливо перерозподілити сукупний обсяг виробництва будь-якого ресурсу так, щоб знизити сукупні витрати його виробництва. Оскільки в досконалій конкурентній економіці граничні витрати виробництва будь-якого продукту рівні для усіх виробників, то рівновага в такій економіці є ефективним по виробництву, розподіл ресурсів у сфері споживання буде ефективним, якщо неможливо перерозподілити сумарні обсяги споживання між споживачами так, щоб поліпшити положення, щонайменше, одного з них без заподіяння збитку іншому. Розподіл ресурсів у сфері обміну буде ефективним у тому випадку, якщо неможливо змінити сумарні обсяги вироблених товарів і послуг так, щоб поліпшити, щонайменше, положення одного споживача без того, щоб не погіршити положення будь-якого іншого споживача.

У теорії конкурентних переваг, розробленій Майклом Портером (М. Porter), питання конкуренції одержали глибокий і багатобічний розвиток. Проаналізувавши різні підходи до пояснення причин конкурентоспроможності і розглянувши такі фактори порівняльних переваг, як робоча сила, природні ресурси, протекціоністська політика уряду щодо вітчизняних фірм, розходження в підході до управління фірмами, А. Портер прийшов до висновку, що жоден з них окремо не здатний пояснити успіх чи невдачу фірми в конкурентній боротьбі. На його думку, конкурентоспроможність фірми забезпечує найбільш повне й ефективне використання усіх, як приналежній фірмі, так і здобуваної для майбутньої підприємницької діяльності, ресурсів, іншими словами — продуктивність використання ресурсів. Конкурентна перевага реалізується виходячи з того, як фірма організує і здійснює окремі види своєї діяльності, за допомогою якої фірма створює продукцію, призначену для ринку. Види діяльності підрозділяються на категорії й у сукупності складають так називаний ланцюжок цінності, усі складові яке вносять свій внесок у випуск товару. Загальний вид ланцюжка створення цінностей представлений на рис. 4.1.


Рис. 4.1. Ланцюжок створення цінностей

 

Практично всі категорії, представлені на рис. 4.1, для успішної реалізації на даному етапі економічного розвитку, на нашу думку, вимагають обов'язкової участі логістики як функціонального управління. Важливе значення має й організація зв'язків між зазначеними видами діяльності, націлена на кінцевий результат (так, більш дорогі комплектуючі вироби більш високої якості дозволять знизити витрати безпосередньо обслуговування і т.д.).

Ланцюжок цінності тієї чи іншої фірми при конкуренції в окремій галузі входить у більш велику систему діяльності, що М. Портер називає системою цінностей. Відзначимо логістичний аспект даної категорії, тому що в неї входять ланцюжка цінностей постачальників сировини, що комплектують виробів, устаткування і послуг, а також ланцюжок цінностей самої фірми. Товар фірми проходить через ланцюжок цінностей каналів збуту, у підсумку чого товар стає сукупним елементом у ланцюжку цінностей споживача, що використовує його у своїй діяльності.

Конкурентна перевага усі в більшому ступені визначається тим, наскільки ефективно фірма створює логістичну структуру, що організує й упорядковує вищезгадану систему. Ці зв'язки не тільки матеріалізують внутріфірмове з'єднання різних видів діяльності фірми, але і визначають взаємну залежність і зацікавленість фірми, підприємств-суміжників і каналів збуту (господарських зв'язків). Фірма одержує значні переваги, оптимізує ці зв'язки, постачання, засновані на принципі «точно в термін», дозволяють синхронізувати виробничі і логістичні процеси, значно зменшують рівень матеріальних запасів і істотно знижують операційні витрати фірми.

Конкурентна боротьба з часу становлення розвитих ринкових відносин протікає постійно, однак найбільше чітко «зміна віх», зміна орієнтирів у зовнішній політиці фірм відчувалися в XX в. У ході розвитку продуктивних сил постійно відбуваються глибокі зміни в трьох зовнішніх сферах, взаємодіючих з фірмою: у політичної, головним елементом якої виступає держава; у соціальній (громадські організації і суспільно» думка) і економічної, у кіт ерою фірма вступає в цілий комплекс різних відносин с постачальниками і споживачами, конкурує на ринку праці і товарному ринку.

Зміна зовнішньої політики фірм, границі найважливіших етапів їхнього поводження в значній мірі збігаються з найбільшими економічними кризами (табл. 4.4). До початку 1930-х рр. світовий ринок практично не був цілком насичений товарами і будь-якої якісної продукції був гарантований збут, а тому зниження виробничих витрат істотно підвищувало конкурентноздатність фірми. На цьому етапі рішення споживача придбати ту чи іншу продукцію мотивувалося її приступністю і вигідністю за ціною. Для поводження фірми-виробника були властиві ефективне розширене відтворення і створення широкої розподільної мережі.

Головним же для фірм було зниження витрат на одиницю виробленої продукції. При цьому передбачалося, що товари можуть бути продані і без особливого обліку запитів споживачів. У ряді випадків розмаїтість модифікацій бути зведено до мінімуму. Виниклий у цей час криза, що найбільше гостро проявилася в США і отримала там назву «Велика депресія», був, власне, кризою масового і повсюдного надвиробництва.

Варто помітити, що на наступному етапі, що відповідає 1930-им рр., час масового виробництв не закінчився, воно вступило у завершальну стадію збутової орієнтації. Для цієї стадії характерне зосередження зусиль на продажі товару за допомогою удосконалювання методів збуту, інтенсивної реклами й інших способів впливу на споживача.

 

Таблиця 4.4 Основні етапи зовнішньої політики фірми

Період

Концепція

Головний критерій

Основна функція

Цілепокладальна наука

Основний ресурс

Початок XX ст. — кінець 1920-х рр.

Виробнича

Обсяг і витрати виробництва

Виробнича

Організація виробництва. НОТ

Технічний

1930-і рр.

Збутова

Обсяг продажів

Рекламно-збутова

Організація і управління збутом

Просторово-організаційні

Кінець 1940-х —

кінець 1950-х рр.

Продуктова

Якість продукції

Контрольно-управлінська

Економіка підприємства

Технологічний

Початок 1960-х-начало 1970-х рр.

Ринкова

Споживання

Маркетинг і післяпродажне обслуговування

Маркетинг

Інформаційний

Середина 1970-х рр. — кінець XX ст.

Ресурсна

Ресурсний потенціал фірми, витрати звертання

Виробничо-комерційна

Логістика

Організа-ційно-управлінський

XXI ст..

Конкурентна

Висока якість постачання

Інтегрування ланцюга постачань

Інтегральна логістика

Господарсько-комунікативний

 

В умовах насичення ринку товарів і послуг споживач виявляв відому пасивність, унаслідок чого виробники зосередилися на продажі, а стимулювання збуту придбало агресивний характер. У цій ситуації почали складатися умови, коли поводження споживача, характер його запитів могли стати важливими факторами впливу на виробника, тобто з'явилися передумови виникнення системи, що пізніше одержала назву маркетингу, але цьому перешкодила Друга світова війна.

Після завершення періоду відновлення господарства на якийсь час (кінець 1940-х—1950-і м.) узяв гору деякий симбіоз виробничої і збутової організацій (цю концепцію ми позначимо як продуктову). У цих умовах споживач віддавав перевагу високоякісним товарам і був готовий платити за них більше. Для підтримки конкурентноздатності фірма-виробник повинна була займатися постійним Удосконалюванням продукту з виділенням управління якістю в самостійну функцію виробничого менеджменту. Подальший розвиток цієї концепції без обліку навколишнього середовища могло б привести до наслідків воістину катастрофічним: дуже ймовірної була б нова велика депресія, при цьому вироблялося б затоварення не просте продуктами,) а товарами високої якості. Попередній облік запитів споживачів (покупців) знайшов своє втілення в наступній концепції.

Нова ринкова концепція, заснована на очевидному приматі інтересів споживача, одержала широке поширення в розвинених країнах з початку 1960-х рр. В умовах явного перевищення пропозиції над попитом споживач найчастіше випробувала утруднення при ухваленні рішення про покупку і віддавав перевагу виробнику, здатному довести корисність свого продукту і забезпечити потреба покупця. Для фірм-виробників стали характерними орієнтація на цільові ринки, підстроювання під покупця всієї діяльності фірми. У попередніх концепціях збут за допомогою лише інтенсифікації комерційних зусиль грозив стати «одноразовим» унаслідок недостатнього врахування інтересів і особливостей конкретного споживача. Нова концепція стала базуватися на комплексі маркетингових досліджень. Суть цієї концепції виражалася формулою: робити те, що продається, а не продавати те, що виробляється.

Переваги маркетингу численні: він робить упор на аналіз і задоволення потреб; направляє ресурси фірми на виготовлення товарів і надання послуг, що споживачам необхідні; легко адаптується до змін у їхніх характеристиках і потребах. Відповідно до цієї концепції, продаж — засіб спілкування і вивчення споживачів, і якщо вони не задоволені, необхідно переглянути загальну політику, а не змінювати в яку-небудь сторону процес продажу. Маркетинг шукає реальні розходження в смаках споживачів і розробляє пропозиції, спрямовані на їхнє задоволення. Він орієнтований на довгострокову перспективу, і його мети відбивають загальні задачі фірми.

Варто помітити, що в розглянутих етапах зовнішньої політики фірми діє принцип системного нагромадження і взаємодоповнення, та аж ніяк не заперечення наступною концепцією попередньої. Так, ринкова концепція, крім «підстроювання» під покупця всієї діяльності фірми, не заперечує, а, навпроти, передбачає як необхідні компоненти широку рекламну і збутову діяльність, постійну роботу з підвищення продуктивності праці і зниженню витрат виробництва.

На початку 1970-х рр. виник ряд передумов появи нової концепції забезпечення високої конкурентноздатності фірми.

По-перше, інструментарій маркетингових досліджень, у силу його абстрактної орієнтації на ринок і узагальненого споживача і, як наслідок, недостатнього врахування інтересів конкретних споживачів, уже не давав необхідних переваг у конкурентній боротьбі. Маркетингову продуктову орієнтацію виявилося доцільним доповнити об'єктивною орієнтацією на конкретного споживача (це особливо чітко проявилося на оптовому ринку засобів виробництва), що стало предметом нової науки і сфери підприємництва, називаною нині логістикою.

По-друге, енерго-сировинна криза 1970-х рр. висунула у якості основної умови існування і процвітання фірми ресурсний фактор, упровадження якісне нової системи ресурсозаощадних технологій як у сферах виробництва, так і обміну. Ресурсний аспект у розширеному змісті (матеріальних, фінансових, трудових, інформаційних витрат) став головною умовою зміцнення конкурентоспроможності фірми на ринку.

По-третє, масове впровадження досягнень науково-технічного прогресу у виробництво привело до значного зниження частки витрат на безпосереднє виготовлення продукту в загальній сумі витрат, у той час як поглиблення спеціалізації, розширення кооперації привели не тільки до відносного, але і найчастіше до абсолютного росту витрат обертання. На даному етапі поводження споживача перетерплює зміни; прагне зберегти досягнутий рівень споживання і якості життя без збільшення витрат. Фірма-виробник орієнтується вже конкретного споживача прагне задовольнити його запити з меншими витратами як у сфері виробництва, так і звертання. На рубежі XX-XXI ст. логістика переходить у наступну стадію свого розвитку. Найбільш ефективне і продуктивне переміщення товарно-матеріальних ресурсів можливо при реалізації інтеграційної функції логістики, що відповідає за всі аспекти переміщення ресурсів на всіх стадіях відтворювального процесу. При  цьому важливим фактором взаємодії суб'єктів, що хазяюють, поряд з конкуренцією, стає довгострокове співробітництво, у рамках якого здійснюються взаємодія і координація.

Для задовільного рішення даної задачі необхідно враховувати, що середовище, що оточує фірму, стало більш динамічної, мінливий. Це пред'являє до фірми підвищені вимоги у відношенні гнучкості, здатності оперативно реагувати на велике число зовнішніх факторів. Так, принципи наукової організації виробництва і збуту, орієнтації на споживача довелося доповнити поруч інших умов: обліком екологічних наслідків діяльності фірми, характером її господарських зв'язків з іншими фірмами, особливостями відносин з державою, соціальною відповідальністю фірми.

Перетерпів зміни і маркетинг, перетворившись з ринкового, обмеженого тільки спрямованістю на покупця, у соціально-етичний, що орієнтує фірму на урахування усіх зовнішніх умов її діяльності (при збереженні ведучої ролі споживача). Таким чином, поряд з іншими сферами науки виявилася затребуваної на новому рівні розвитку ринкової економіки і логістика.

На думку західних економістів, упровадження логістики в систему управління фірми проходить у три етапи:

1. Фірми централізують транспортування, внутрі- і міжфірмові перевезення, управління готовою продукцією, планування і контроль логістики.

2. Фірми починають централізовано обслуговувати споживачів, обробляти замовлення, звістки зворотне транспортування.

3. До усього перерахованого додається прогнозування збуту, планування виробництва, перехід до міжнародної логістики.

Концепція логістики знаходить усе більш широке використання. Вона розглядається особами, що приймають рішення у фірмах, як ефективний мотивований підхід до управління з метою знизити витрати виробництва. Ця концепція лягає в основу економічної стратегії фірм: процес логістики використовується як знаряддя в конкурентній боротьбі і розглядається як управлінська логіка для реалізації планування, розміщення і контролю над фінансовими і людськими ресурсами. Такий підхід дозволяє досягти тісної координації логістичного забезпечення і виробничої стратегії. Якщо ця координація досягається, то результатом її будуть:

• потрібний асортимент запасів у необхідному місці в необхідний час;

• погодженість у пересуваннях зовнішнього і внутрішнього транспорту, що гарантує своєчасну доставку відповідно до економічних вимог;

• синхронність робіт складського господарства, упакування і транспорту, що дозволяє мінімізувати витрату сировини, знизити запаси у виробництві і запаси готової продукції;

• синхронізація замовлень і транспорту.

Останнім часом спостерігається чітка тенденція до інтеграції і централізації управління всією системою логістики. Такий підхід дає спосіб внутріфункціональної кооперації в організаційній структурі, завдяки чому знімаються багато конфліктів. Форма угруповання і ступінь централізації залежать від асортименту продукції і ринкового середовища.

Так, фірми, що мають ринкову орієнтацію, але реалізують розгорнуту номенклатуру продукції по тим самим каналах розподілу, прагнуть згрупувати усі види діяльності по обслуговуванню ринку і централізувати їх.

Інші фірми, що збувають певну номенклатуру продукції на окремих ринках, не прагнуть централізувати управління системою розподілу. У них з'являється тенденція до включення елементів системи логістики в загальну структуру управління продуктовими підрозділами. Варто вказати наступні функції контролю і відповідальності, покладені на керуючого логістикою підприємницької фірми: виробничі; плани і запаси; транспорт і перевезення; складське господарство; продажу; виконання замовлень; складські операції на регіональних складах; дослідження в області логістики; удосконалювання системи логістики; процес постачання; господарські зв'язки; інформація, що надходить.

Останнім часом у ділових відносинах фірм став використовуватися термін «легко виконуваний бізнес». Це визначення якості логістики, що означає, що замовлення одержують без зусиль, із застосуванням електронної системи обміну інформацією, запаси дозволяють відвантажувати товар відповідно до запитів споживачів точно в запланований термін, а при відсутності необхідної кількості ресурсів розроблені альтернативні варіанти постачання. Цю якість підтримують за допомогою стратегії розрахованого розподілу. Суть її — у проникненні на ринок, створенні специфічної ринкової ніші, наданні споживачу ряду унікальних послуг.

Сучасна виробничо-комерційна фірма для підвищення своєї конкурентноздатності зацікавлена у всебічному співробітництві зі своїми постачальниками і споживачами продукції. Складність ситуації полягає в тім, що їхні інтереси далеко не завжди збігаються з інтересами комерційної фірми. Так, головні інтереси постачальників полягають надалі продовженні постачань, своєчасному одержанні платежів, а також у високопрофесійному рівні господарських зв'язків і ділових відносин при висновку контрактів, закупівлях, доставці товарів і наданні послуг.

 

ЛОГІСТИЧНІ СТРАТЕГІЇ

Визначивши на підставі аналізу логістичного середовища, маркетингового та логістичного аудиту свої реальні та потенційні ринкові переваги, підприємство їх реалізує за умов залучення відпо­відної логістичної стратегії.

Як вже відзначалося, не існує однієї універсальної логістичної стратегії. Всі відомі стратегічні напрямки розвитку довгострокової логістичної діяльності підприємства доповнюють один одного, тоді ж як всередині кожного можуть існувати альтернативні варіанти да­ного стратегічного підходу (табл. 4.5).

 

Таблиця 4.5 Основні напрямки та варіанти логістичних стратегій підприємства

№ п/п

Стратегічний напрямок

Приклади варіантів логістичних стратегій

Джерела

1

Мінімізація логі­стичних витрат підприємства

Стратегія управління витратами. Стратегія загального зменшення запасів. Стратегія скорочення циклу. Стратегія на основі часових пара­метрів. Стратегія підвищеної продуктив­ності

Є. Крикавський , Д. Уотерс

2

Диференціація продукта підпри­ємства

Стратегія диференціації продукції по відношенню до споживача. Стратегія диверсифікації/ спеціалізації

Д. Уотерс, Є. Крикавський

3

Інтегрована логістика

Стратегія інтегрованого логістич-ного ланцюга поставок. Стратегія з доданою цінністю

Є. Крикавський , Л.Міротін, Д. Уотерс, Р. Хендфілд

4

Інтеграція функцій та процесів підприємства

Стратегія маркетингово-логістичного управління. Стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів і т. ін,). Стратегія зростання

Є. Крикавський, Д. Джонсон

5

Кооперативна логістика

Стратегія вдосконалення логістич­них систем декількох підприємств на умовах кооперації діяльності. Стратегія купівлі/продажу логі­стичних послуг. Стратегія кооперації «постачальник - отримувач»

Є. Крикавський

6

Глобальна логістика

Експортна стратегія. Ліцензійна стратегія. Стратегія формування спільних підприємств. Стратегія формування закордонних філій

Є. Крикавський , А. Родніков

7

Інноваційна логістика

Стратегія логісітичних інновацій. Стратегія логісітичних компетенцій

Є. Крикавський , Л. Міротін, Р. Хендфілд

 

1. Мінімізація логістичних витрат підприємства

Стратегія управління витратами (cost leadership): вироб­ництво тих чи порівняно близьких продуктів більш дешеве (за термі­нологією західних логістів, «худа» стратегія).

Мета такої логістичної стратегії полягає у виконанні кожної операції, зводячи до мінімуму використання всіх видів задіяних ресурсів (кадри, запаси, потужності і т. ін.). Вона досягається за рахунок забезпечення найбільшої ефективності потоків ресурсів: виклю­чення виробничих відходів, мінімізація часу виконання замовлень, відмова від формування резервних запасів тощо.

Цей підхід до формування логістичної стратегії узагальнюється у вигляді таких основних принципів.

а)  Цінності - проектується тільки той продукт, який має спо­живчу цінність. Даний принцип визначає мету підприємства - як додавати цінність для кінцевого споживача продукту.

б) Передача цінності - проектується найкращий для виробни­цтва продукту процес. Визначаються способи виробництва даного продукту і фактично визначаються вимоги до ланцюгів поставок.

в)  Потік цінності - управління матеріальним потоком через ланцюг поставок. Його Спрямовано на забезпечення ефективного матеріального потоку, усунення відходів, збою у роботі, очікувань і відхилень від запланованії послідовності робіт.

г)  «Витягування» - виготовлення продуктів тільки тоді, коли надходить запит від споживачів. Вказує, як необхідно управляти ма­теріальним потоком, протягуючи його через ланцюг.

д)  Потяг до досконалості - це пошук можливостей для по­стійного вдосконалення з метою максимального наближення до оптимальних операцій. Обґрунтовується потреба у пошуку шляхів покращення: необхідно весь час визначати дільниці, де виникають відходи будь-яких ресурсів, та усувати їх.

Стратегія управління витратами — це постійний пошук методів усунення непродуктивних витрат ресурсів через детальний ана­ліз виробничого процесу на рівні окремих операцій з подальшою відмовою від таких, які не додають цінності, намагання уникнути необгрунтованої складності, спрощення переміщень, отримання економії на масштабах виробництва і т. ін.

Дана стратегія втрачає свою привабливість за невизначеності та швидкої зміни умов функціонування підприємства. Вона не спра­цьовує за умов високої конкуренції, складних та більш жорстких ви­мог споживачів.

Стратегія зниження загального рівня запасів та скорочення циклу реалізуються у постачанні, ви­робництві, дистрибуції, в управлінні запасами і т. ін. Щодо стратегії скорочення циклу, то їй відповідають концепції MRP та DRP.

Стратегія на основі часових параметрів. Мета такої логістичної стратегії полягає у забезпеченні швидкої доставки продукції споживачам.

Вона виходить з принципу: найбільш швидка доставка продуктів призводить до більш якісного обслуговування споживачів. До основних переваг даної стратегії відносять більш низькі витрати (за рахунок зни­ження запасів у ланцюгу поставок, витрат на експедицію і т. ін.).

Методи реалізації стратегії:

♦    спрощення: вибір найбільш простих операцій;

♦    інтегрування: вдосконалення потоків інформації та матеріалів;

♦    стандартизація: застосування стандартних процедур та мате­ріалів;

♦     одночасне виконання операцій: відмова від послідовно вико­нуваних операцій та перехід до паралельних;

♦    контроль за відхиленнями: гарантування високої якості робіт та усунення непотрібних витрат;

♦     автоматизація: підвищення ефективності і продуктивності;

♦     планування ресурсів: усунення вузьких місць та забезпечення безперебійного матеріального потоку.

Стратегія підвищеної продуктивності. Мета логістичної стратегії такого типу полягає у максимально можливому викорис­танні наявних ресурсів. Стратегію спрямовано на перерозподіл ви­трат за умов максимального залучення потужностей, пошук альтер­нативного використання надлишків.

2. Диференціація продукту підприємства

Стратегія диференціації продукції (product differentiation): випуск продукції, яку споживачі не можуть отримати у інших по­стачальників (за термінологією західних логістів - «динамічна» стратегія).

Мета стратегії диференціації продукції - забезпечити високу якість обслуговування споживачів, оперативно реагуючи на появу нових чи зміни попередніх умов,

У даній стратегії виділяють два основних аспекти динамічності.

а) Швидкість реагування на зовнішні умови. Підприємства, що зорієнтовані на стратегію диференціації продукції постійно відслід­ковують запити споживачів і оперативно реагують на їх зміни.

б)  Здатність коригувати логістичні характеристики з урахуван­ням запитів окремих споживачів.

Такі підприємства фокусуються на споживачах (costumer focus) та спрямовують свою діяльність у напрямках:

♦     досягти найбільш повного задоволення запитів своїх спожи­вачів;

♦     створити зручний доступ споживачів до свого підприємства;

♦    визначити потреби споживачів;

♦     орієнтувати свою логістичну діяльність на задоволення запи­тів споживачів, а в окремих випадках і перевищувати їх:;

♦    досягти гнучкості та оперативності реагування на змінювані запити споживачів;

♦    утримувати репутацію  організації,  яка забезпечує  високу якість та цінність роботи;

♦    забезпечити післяпродажні контакти зі споживачами для фор­мування доброзичливих відносин;

♦     постійно формувати портфель замовлень, підтримувати кон­такти з постійними споживачами, потенційними покупцями, конкурентами і т. ін.

За цих умов підприємство може отримати перевагу - мати по­вторювані угоди, тобто формувати коло постійних споживачів.

Стратегії диверсифікації/спеціалізації базується на пропози­ції максимального асортименту послуг і намаганні задоволь­нити якнайбільше число споживачів.

Стратегія спеціалізації - на діяльності у досить вузькому діа­пазоні товарів та послуг.

3. Інтегрована логістика

Стратегія інтегрованого логістичного ланцюга поставок.

Мета даної стратегії — досягнення збільшення ефективності ланцюга поставок, коли всі його члени, працюючи спільно і разом, отримують вигоди від довгострокової кооперації.

Така логістична стратегія базується на концепції інтегрова­ної логістики. Інтегрована логістика охоплює та поєднує у єдиний процес виробничі, сервісні, комерційні та інші види діяльності, що пов'язані з плануванням та управлінням потоковими господарсько-економічними процесами, які проходять на підприємстві чи у зо­внішньому логістичному ланцюгу. Підприємство приділяє велику увагу тісному співробітництву з іншими організаціями (ланками ланцюга поставок) (рис. 4.12).

Як пріоритет визначається формування союзів з постачаль­никами та замовниками, які розглядаються у контексті створення загальних ресурсів логістики, ефективного та результативного їх використання.

Стратегія із доданою цінністю.

Мета стратегії - додання цінності до продукту у ланцюгу поставок, виходячи з точки зору на це споживачів.

Підприємства можуть додавати цінність до продукту за раху­нок виконання великої кількості робіт у процесі його виробництва (наприклад, формування логістичного сервісу на всіх етапах життє­вого циклу виробу) або ж вдосконаленням системи доставки продук­ту (місце та час).

4. Інтеграція функцій та процесів підприємства

Стратегія маркетингово-логістичного управління. Вона передбачає формування інтегрованої маркетингово-логістичної діяльнос­ті, спрямованої на забезпечення потреб клієнтів за умов мінімізації загальних витрат (рис. 4.13).


Рис. 4.12. Концепція маркетингово-логістичного управління підприємством

 

Рис. 4.13. Концепція маркетингово-логістичного управління підприємством

 

У сучасних умовах діяльності промислових підприємств тран­спорт має забезпечувати перевезення невеликих партій вантажів через короткі інтервали часу відповідно до змін запитів  споживача і умов виробництва. Невеликими вважаються вантажі, що мають масу від 50 до 250 кг. За цих умов перевага віддається транспортним підприємствам, що займаються комплектуванням та  розподілом вантажів на регіональному рівні, Вони, як правило, здійснюють пере­везення вантажів невеликими партіями і дають економію витрат за рахунок використання власних розподільних центрів замість за­лучення складських потужностей підприємства-виробника. Це призводить до скорочення тривалості доставки малих партій вантажів на 25 - 50% і більше, у залежності від виду обслуговуючої мережі.

Стратегія консолідації. Дана стратегія передбачає зосеред­ження діяльності підприємства на досягненні ефекту масштабу за рахунок зниження транспортних, складських та інших видів витрат (рис. 4.14).


Рис. 2.14. Загальна схема транспортної та складської консолідації

 

Транспортні підприємства мають реальну можливість зміню­вати обсяг та терміни поставок, маршрути доставки, розмір партій вантажів, що підлягають здачі клієнту, транспортних послуг.

Автотранспортні підприємства, які виконують перевезення укрупненими партіями за повного використання вантажопідйомності власних автомобілів, проводять консолідацію вантажів на, пунк­тах збирання і розукрупнюють їх на місцях розподілу, доставляючи клієнтам невеликі партії товарів.

Перевага такого підходу полягає насамперед у можливості при­стосовувати канали товароруху до потреб споживачів. Відмова від жорстких тарифів та відсутність традиційних контрактів забезпечу­ють високу гнучкість таких підприємств у стосунках з клієнтами.

Даний спосіб комплексування і розподілу вантажів визначає невеликі розміри транспортних підприємств - не більше 50 автомо­білів, а інколи - менше 20. Внаслідок цього вони можуть потрапляти у залежність від великих потужних замовників. До недоліків такого підходу можна додати Зосередженість їх діяльності на одному-двох регіонах країни (дуже рідко в масштабі всієї країни чи на між­народному рівні). Найбільш досконалим варіантом транспортного обслуговування клієнти на великі відстані є реалізація інтегрованої системи постачальника і виробника (програма «точно у термін»). Ефективність даного підходу забезпечується залученням сучасних програмно-технічних засоби та формуванням комп'ютерних інфор­маційних мереж. У такій системі постійно циркулюють дані щодо наявності матеріальних запасів, у тому числі у розподільних пунктах і на шляху перевезення вантажів.

Стратегію консолідації може бути реалізовано локалізацією запасів шляхом зменшення складських площ. За цих умов може ви­рішуватися питання доцільності утримувати власний склад чи вико­ристовувати склад загального користування на умовах оренди.

Стратегія зростання. Метою даної логістичної стратегії є зниження витрат за рахунок укрупнення операцій: поглинання конку­рентів, розширення обслуговуваних територій, освоєння більшої кіль­кості логістичних видів діяльності, збільшення ринкової части і т. ін.

5. Кооперативна логістика

Стратегія вдосконалення логістичних систем декількох підприємств на умовах кооперації діяльності.

Логістичний аутсортинг

Найбільш харак­терним проявом даної стратегії є логістичний аутсорсинг, який ба­зується на концепції стратегічного партнерства у постачанні, збуті, розробці та виробництві продукції. Такий підхід відомий у за­хідних країнах як контрактна логістика. За цих умов окремі логістичні функції (транспортно-експедиційні, складування і т. ін.) передаються стороннім організаціям (постачальникам логістичних послуг). Виділяють такі найбільш типові логістичні послуги, що надаються сторонніми організаціями (рис. 4.15).

 

1. Надання інформації щодо управління перевезеннями та відслідкування вантажу

2. Митне декларування та митне очищення вантажів

3. Підготовка експортно-імпортної та фрактової документації

4. Перевірка вантажного рахунку-фактури

5. Організація вантажних перевезень до портів чи з портів

6. Складське зберігання

7. Координація транспорту на місцях (на умовах відправника вантажу)

8. Переговори за транспортними тарифами

9. Зв'язок із закордонними постачальниками

10. Операції зі складання виробів, випробувань, нанесення маркіровки та інших подібних операцій

11. Вибір перевізника вантажів

12. Перевірка надійності виконання своїх обов'язків перевізником вантажів

 

Рис. 4.15. Основні функції постачальників логістичних по­слуг (ранжування за рівнем попиту клієнтів)

 

6. Глобальна логістика

Сутність стратегії логістики на глобальному рівні - це фор­мування стійких торговельно-економічних зв'язків між окремими країнами чи групами країн на основі міжнародного розподілу праці. При цьому пріоритети віддаються переміщенню у часових та територіальних параметрах технологічних знань та сервісу. Більш комерційно вигідною операція поставки устаткування чи технологій стає за умов забезпечення своєчасності їх застосування та визна­чення умов ділового партнерства. Приймаючи до уваги, у якості стратегій глобальних логістичних каналів на корпоративному рівні слід розглядати такі стратегії: ліцензійну, інжинірингову, торговель­но-обмінну (експортну) та ініноваційио-трансфертну (рис. 4.16).


Рис. 4.16. Основні види стратегій глобальних логістичних каналів

 

7. Інноваційна логістика

Стратегія логістичних інновацій. Розробка та промисловий випуск нової продукції, як травило, досить складне поєднання ви­робничої та логістичної діяльності, Даний стратегічний підхід ви­ходить з умов забезпечення в умовах максимальної невизначеності результату діяльності підприємства необхідних логістичних іннова­ційних технологій щодо підтримки нового товару на всіх етапах його життєвого циклу, визначення ринків постачальників сировини та матеріалів, очікуваного споживачами рівня сервісу.

Стратегія логістичних компетенцій. Питання логістичного управління промисловим підприємством мають вирішуються у кон­тексті комплексного та найбільш повного використання всіх наявних ресурсів. Процеси та операції, сформовані зовнішніми виробничими та ринковими відносинами, визначають принципово нові підходи до виробничої та логістичної діяльності, забезпечуючи їх учасникам отримання нових можливостей у досягненні конкурентних переваг, пов'язаних зі зниженням запільних витрат, об'єднанням незалежних ризиків та підвищенням якості функціонування всієї системи.

Формування та реалізація таких переваг (за сутністю - це чітко виражені компетенції підприємства) є змістом стратегії логістичних компетенцій.

Дана стратегія орієнтується на такі методи вибору цілей та за­собів їх досягнення, щоб залучення будь-якого ресурсу у реалізації цілі забезпечувало отримання синергічних переваг її ефективного функціонування.

 

СТРАТЕГІЯ ВИРОБНИЧО-СЕРВІСНОГО УПРАВЛІННЯ

Вже на етапі проектування продукту підприємство вимушене все більш покладатися на постачальників, активно залучаючи їх до формування своєї конкурентної переваги. Виробник має відповісти на питання: «Хто з потенційних постачальників може бути найбільш корисним у процесі розробки нового продукту та наскільки він від­повідає його уяві про можливу взаємодію чи кооперацію у певному проекті?». Д. Уотерс відзначає: виробникові «необхідний запобіжний підхід до залучення постачальників у розробку нових продуктів, який характеризується утворенням стратегічних альянсів з постачальника­ми базових технологій, спільним користуванням інформацією, тісним співробітництвом з проектно-конструкторським персоналом поста­чальників та спільним плануванням майбутніх технологій».

1. Логістичні рішення на етапі проектування виробу. Розробка нової продукції є досить складним сполученням виробни­чої і логістичної діяльності, Вона вимагане високого рівня оператив­ності прийняття стратегічних управлінських рішень та їх реалізації. Вже на етапі проектування повинні у максимальній мірі враховува­тися проблеми, що пов'язані з експлуатацією нової продукції:

♦    визначення розрахункової вартості технічного обслуговування;

♦    прийняття рішень щодо залучення повузлового проектування;

♦    інтеграція систем діагностики і дистанційного обслуговування;

♦    можливість відновлення виробу у майбутньому;

♦     визначння розрахункового коефіцієнта надійності.

Це передбачає певні дії, послідовність реалізації яких подано у табл. 2.6.

Одним із основних критеріїв того чи іншого технічного рішення за проектування виробу є його економічна обгрунтованість. Прибут­ковість та витратиість інноваційного проекту у значній мірі визна­чається рівнем виробничого сервісу, який спрямовується на забезпе­чення реалізації всіх етапів проектування виробу та у майбутньому на ефективну експлуатацію аж до моменту зняття його з ринку.

Формування виробу передбачає вже на етапі проектування ре­тельну оцінку технічних можливостей розробника та рівня сервісу, що має супроводжувати експлуатацію продукту споживачем. При цьому необхідно приймати до уваги важливість, яку надають споживачі показникам витрат на придбання та експлуатацію виробу, а також співвідношенню витрат на покращення його технічних показ­ників та сервісне обслуговування.

Етап проектування продукції визначається взаємодії ю на­укового та технічного інформаційних потоків. Кожна нова науко­во-технічна проблема викликає певний інформаційний потік, що розвиває, поглиблює чи спростовує її. Причому процес створення нової продукції розглядається як постійне удосконалення системи наукових та технічних знань для їх використання у сфері матеріальної діяльності суспільства.

На даному етапі інформаційний! потік забезпечує координацію логістичних функцій, що пов'язані з формуванням матеріального потоку. Особлива увага приділяється проведенню маркетингового та логістичного аудиту. Небезпечними є недостовірність та нео­перативність інформації, що призводить до збою у системі, а відсутність необхідної інформації спричиняє появу помилок різного рівня. Якісна і своєчасна інформація надає логістичній системі динамізму та стабільності.

Таблиця 4.5 Основні логістичні підходи до формування виробу на етапі «проектування»

№ п/п

Ключові проблеми

Питання, що вирішуються за прийняття рішень

1

Аналіз виробу

1.Який рівень ефективності сервісу бажаний для клієнта (максимальний і мінімальний)? 2. Як ведуть себе конкуренти і які позиції підприєм­ства у конкурентній боротьбі? 3. Які прогнози стосовно очікуваних виробничих витрат?

2

Рішення відносно повузлового про­ектування виробу

1. Які побажання клієнта стосовно швидкості усу­нення можливих неполадок у виробі? 2. Який рівень рентабельності виробничого логістичного сервісу, що базується на принципах повуз­лового проектування, у порівнянні з традиційним обслуговуванням клієнта? 3. Який очікується економічний ефект за застосу­вання повузлового проектування нового виробу? 4. Яка поведінка конкурентів та які позиції підпри­ємства у конкурентній боротьбі?

3

Рішення, що сто­суються створен­ня інтегрованих діагностичних систем та систем регіонального сервісного обслу­говування ціль­ності розробки нового виробу з врахуванням можливості від­новлення його у майбутньому

1. Чи існують у даній галузі необхідні технологічні ресурси? 2. Чи дає введення в дію діагностичних систем знач­не скорочення термінів ремонту виробу? 3. Який вплив впровадження діагностичних систем на собівартість виробу? 4. Який вплив впровадження діагностичних систем на організацію підприємства і використання дис­танційного обслуговування виробу? 5. Яка поведінка конкурентів?

4

Рішення щодо розробки про­дукції з врахуван­ням можливості відновлення її в майбутньому

1. Чи дає такий підхід можливість створити виріб більш привабливим для споживача? 2. Чи дає удосконалення високий рівень рентабельності? Які його переваги у порівнянні з виробництвом базового виробу? 3. Який прогнозується вплив вдосконалення і а вар­тість виготовлення виробу?

5

Розрахунок ек­сплуатаційної надійності виро­бу і допустима кількість відмов

1. Чи дає аварійний ремонт значний прибуток під­приємству? 2. Який вплив рівня надійності на вартість виробництва? 3. Які побажання клієнта відносно рівня надійності виробу? Який прийнятний рівень? Який рівень на­дійності виробу, що поставляється конкурентами? 4. Чи існує можливість зміни рівня надійності на протязі терміну служби виробу? 5. Чи існує: можливість пропозиції якісних послуг з високим рівнем прибутковості і привабливості?

 

2. Логістичні рішення на етані виробництва та сервісного обслуговування виробу. На даних етапах процес руху матеріального потоку у логістичній системі підприємства радикально змінюється. Виробнича діяльність визначається обмеженістю ресур­сів, що призводить до появи таких стримуючих факторів.

1.  Процес створення нового продукту виходить з множини запропонованих наукових ідей, представлених у вигляді певних на­укових інформаційних потоків, які можуть бути як правильними, так і помилковими, не завжди зрозумілими для інженерно-технічних працівників. Це призводить до виникнення ситуації стримування проходження інформаційних потоків від науково-дослідницьких та експериментальних підрозділів до виробничих [13]:

♦    частина наукових результатів («інформаційний шум») за певних причин не сприймається виробниками, наприклад, через сум­нівність чи неповноту представлених результатів досліджень;

♦     частина отриманої та опрацьованої розробниками продукту інформації залишається незатребуваною виробничими під­розділами чи її використання вважається недоцільним.

2. Матеріальний потік переходить від проектного етапу до ви­робничого. Процес створення продукту набуває нової якості - пере­розподіляються логістичні витрати у напрямку розвитку матеріаль­них потоків, що пов'язані з підготовкою виробництва, організацією необхідного виробничого циклу та підтримкою збутової підсистеми підприємства. При цьому відбувається коригування вхідних потоків з вилученням непотрібних на виробничо-сервісному етапі сировини та матеріалів й анулюванням укладених на попередньому етапі угод з постачальниками.

3. Відновлення виробу, що експлуатувався клієнтом - це досить серйозна проблема для підприємства-виробника. Знятий з експлуа­тації виріб виділяється у окрему стратегічну одиницю бізнесу та роз­глядається, виходячи із аналізу можливості його відновлення. Після комплексної ревізії виробу та супроводжуючого його сервісу оновле­ний виріб повинен мати споживчу цінність, близьку до нового про­дукту. Логістичпий аспект цієї проблеми загострює увагу виробника на необхідності визначення майбутніх потреб у сировині, матеріалах та комплектації. Важливе місце відводиться формуванню системи управління запасними частинами та інформаційної підтримки.

На даному етапі уточнюються всі параметри системи логістичного управління, за якими буде здійснюватися управління технічним обслуговуванням протягом всього терміну експлуатації виробу. При цьому постійно приділяється увага питанню відслідковування ефек­тивності управління системою та її коригування відповідно до змін у поведінці покупців - появи нових потреб та вимог.

Основні підходи до формування матеріального потоку у логіс­тичній системі на протязі терміну виробництва та експлуатації ви­робу подано у табл. 4.6.

Таблиця 4.6 Основні підходи до формування матеріального потоку на етапі «виробництво» та «сервісне обслуговування»

№ п/п

Ключові питання

Питання, що вирішуються за прийняття рішень

1

Оцінка техніко-економічної ефективності продукту

1. Визначення рівню рентабельності. 2. Визначення загального рівня прибутковості продукту, що пропонується підприємством. 3. Визначення розподілу частки прибутку, що посідають товар і сервісу продуктовій пропозиції споживачу

2

Визначення рівня співвідношення товару і сервісу у продуктовій пропозиції

1. Оцінка розподілу кадрового забезпечення. 2. Аналіз вимог до рівня інтеграції в залежності від технології та змін у сервісі на протязі строку екс­плуатації продукту. 3. Рівень допустимої диференціації складових продукту. 4. Співвідношення витрат на введення в дію, експлуатацію та контроль за продуктивністю в залеж­ності від пріоритетності цих видів послуг. 5. Визначення найбільш типових видів оплати послуг. 6. Аналіз поведінки конкурентів. 7. Визначення підходів до планування прибутків від надання послуг

3

Визначення адек­ватної політики підприємства в наділенні по­вноваженнями і мотивації агентів післяпродажного сервісу

1. Заострения уваги персоналу на питаннях управ­ління, зокрема на питаннях надання послуг і конт­ролю за якістю. 2. Визначення комерційних цілей післяпродажного обслуговування продукту і регулювання зміни логістичюї системи, починаючи з розгляду технічних пи­тань і закінчуючи розглядом питань рентабельності

Сукупні логістичні витрати аналізуються за цільовими логістичними функціями. Це може бути:

♦    сфера закупок (визначення витрат на отримання сировини та матеріалів, їх транспортування та зберігання, формування міжгосподарських договірних зобов'язань, витрати на вкладе­ний капітал тощо);

♦    сфера виробництва (визначення витрат на формування вироб­ничих запасів, їх зберігання та внутрішньовиробничий розпо­діл, витрати від «омертвления» капіталу тощо);

♦    сфера розподілу (визначення витрат на зберігання готової продукції, виконання договірних зобов'язань, надання після­продажного сервісу, витрати на вкладений капітал тощо).

Критерій оптимальності логістичних витрат а на розробку, ви­робництво та сервісне обслуговування виробу визначається таким співвідношенням відносно надання логістичної о сервісу за виконання логістичних опе­рацій за цільовими логістичними функціями.

При цьому доцільно дотримуватися правила міні-максу. Воно полягає у прийнятті рішення, що веде до мінімальних значень максимально можливих втрат.

В Україні та країнах СНД активізувалися процеси інтеграції багатьох галузей та видів діяльності, які посилюються за мірою за­лучення у сферу управління промислових підприємств широкого спектру видів діяльності, насамперед сервісного та комерційного змісту. Таким потребам відповідає інтегрована логістика, яка, вихо­дячи за межі вирішення питань оптимізації окремого підприємства, позначила пріоритетність об'єднання зусиль постачальників, вироб­ників та споживачів у досягненні найбільшої ефективності кінцевого результату. Як відзначає С. Нагловський, адаптація промислових під­приємств до змінюваних ринкових умов супроводжується їх транс­формацією у «виробничо-комерційні системи». Він підкрес­лює, що «повинні формуватися доцільні організаційно-економічні, організаційно-технологічні, виробничі, транспортні, комерційні та інші внутрішні і зовнішні відносини системи, орієнтовані на ринки споживача і постачальника, конкурентне середовище і доповнюючі як один одного, так і суміжні для кожного з них інші взаємозалежні організаційно-економічні системи». Н. Румянцев, за тих же умов, розглядає промислове підприємство як «виробничо-економічну систему», що діє за принципами логістики. Сутність таких сис­тем він вбачає «у всебічному комплексному підході до питань руху сировини та готової продукції та націленої на створення і контроль діяльності єдиної системи управління виробничо-господарською та фінансовою діяльністю виробничо-економічної системи».

За цих умов виділяється тенденція розвитку промислового ви­робництва, яка позначена переходом від традиційної системи виго­товлення та збуту товару з відповідним традиційним підкріпленням (додаткові послуги та вигоди) до єдиної системи «виріб — сервіс». Таке розуміння становлення виробничо-господарських відносин ілюструється наведеним у роботі висловом Смітта, віце-прези­дента з міжнародних операцій General Motors Corp., що «у кінцевому рахунку, існує тільки один шлях досягнення успіху - виходити на ри­нок конкурентоспроможними повною мірою. На фундаментальному рівні це означає: пропонувати продукти, що за своєю корисністю, стильністю і ціною цілком задовольняють запити покупця; робити такі продукти з ефективністю і якістю світового класу і при цьому обслуговувати споживача краще, ніж хто б то не був».

Визначена проблема вирішується ефективним залученням всіх внутрішніх та зовнішніх ресурсів матеріального та нематеріального ха­рактеру. Підприємство отримує конкурентні переваги за рахунок мож­ливості запропонувати споживачеві оригінальну комбінацію сервісу та виробленої продукції, яка відповідає стратегії його розвитку та забез­печує отримання очікуваних вигод. Д. Дж Бауерсокс і Д. Дж. Клосс під­креслюють, що «логістичний сервіс - це баланс між пріоритетом висо­коякісного обслуговування споживачів та супутніми витратами». Вплив збою у логістичній системі на її витрати чи вигоди напряму залежить від позиції споживачів щодо якості надаваного їм сервісу.

Логістичний сервіс набуває стратегічного значення, забезпечую­чи формування ефективної системи інтегрованих зв'язків між поста­чальниками, виробниками, різного роду посередниками та кінцевими споживачами. Д. Уотерс відзначає, що «кожний продукт - це комплекс товарних та сервісних складових». Високоякісний логістичний сервіс формує здатність промислового підприємства адаптуватися

до конкретних ринкових умой, забезпечує йому стабільне положен­ня на ринку і досягнення зростання виробництва та збуту продукції за умов узгодження цих процесів; із концепцією логістичного сервісу. Сервіс як практичне втілення логістичної послуги на користь спожи­вача стає дієвим за умов, коли він супроводжує виріб на етапах його розробки, виробництва, продажу та експлуатації. Це призводить до радикальної зміни поглядів на виробничий процес. Насамперед щодо осмислення важливості логістичнрї орієнтації виробничого процесу, яке лежить у площині якісного відображення виробничо-сервісних відносин, тобто перенесення сервісного впливу на сукупність видів діяльності, що спрямована на формування матеріальних, інформа­ційних та інших пов'язаних з ними потоків (рис. 4. 16).

За цих умов уточнення логістичного сервісу набуває особли­вого теоретичного та практичного значення. Цьому передують такі міркування.

1. Логістичний сервіс виникає за умов формування економічних відносин на всіх етапах промислового відтворення на основі інтеграції та адаптації сукупності внутрішніх і зовнішніх потокових процесів з метою забезпечення учасниками цих відносин ринкових переваг.

2.  Логістичний сервіс спрямовано на забезпечення виробу нових споживчих властивостей на всіх етапах його формування та перетворення.

3. Підприємство досягає результативності у виробничій діяль­ності від залучення логістичного сервісу за рахунок координації та узгодженості його параметричних показників і отриманих результа­тів з найбільш важливими показниками та результатами логістич­ного сервісу постачальників, дистрибуторів та очікувань кінцевих споживачів.

У відповідності до викладеного логістичний сервіс розгляда­ється як доцільна та цілеспрямована у часі і просторі і визначена економічними відносинами сукупність дій (процесів), яка, інтегрую­чись з предметами праці на всіх етапах життєвого циклу виробничої діяльності, забезпечує їй отримання суттєвих вигод у межах встанов­лених цілей та задач менеджменту.

За цих умов зміст стратегічних підходів підприємства щодо формування виробничо-господарської діяльності на засадах логіс­тики полягає у такому.

Сфери діяльності

Характеристики сервісного впливу

Спрямованість сервісного впливу

Забезпе­чення поставок

1. Вдосконалення вхідних операцій (транспортування, складування тощо) 2. Скорочення логістичних витрат 3. Скорочення етапу «постачання» у логістичному циклі 4. Формування дружніх відносин з постачальниками 5. Підвищення технологічного рівня та кваліфікації працівників постачальника 6. Вдосконалення цінової політики

Оптимізація процесів сприйняття вхідних потоків через успад­кування вироб­ником надаваного поста­чальником сервісу

Вироб­ництво продукції

1. Зменшення вірогідності дефіциту запасів 2. Оновлення товарного асортименту 3. Покращення внутрішньовиробничої координації 4. Скорочення логістичних витрат 5. Підвищення технологічного рівня та кваліфіка-ції працівників виробника 6. Скорочення етапу «виробництво»у логістичному циклі 7. Вдосконалення внутрішньовиробничих операцій (транспортування, складування тощо)

Оптимізація процесів формування внутрішніх потоків через привнесення виробником цінності в успадкований від поста­чальника сервіс

Збут продукції

1. Вдосконалення вихідних операцій (транспортування, складування тощо) 2. Скорочення логістичних витрат 3. Збільшення етапу «експлуатація» у логістичному циклі 4. Формування дружніх відносин з дистри­буторами та кінцевими споживачами 5. Підвищення технологічного рівня та кваліфікації працівників дистрибутора та кінцевого споживача 6. Вдосконалення цінової політики

Оптимізація процесів перетворення вихідних потоків через привнесення споживачем цінності в отриманний від виробника товар

 

Рис. 4.16. Розподіл логістичного сервісу за сферами діяльності підприємства

 

1. Визначення сутності та змісту логістичноорієнтованого про­цесу і пов'язаних із цим видів діяльності та певних дій, стратегічних партнерів та міри їх залучення до участі у такій діяльності, очікува­них результатів та їх розподілу поміж всіма учасниками.

2.  Аналіз масштабності сервісної підтримки виробничої сис­теми, окреслення її меж та узгодження з суміжними системами (на­самперед точки їх перетину з метою зниження можливості появи непередбачуваних подій та впливів).

3.  Визначення найбільш ефективного показника результатив­ності сервісної підтримки діяльності підприємства та сукупного кінцевого результату, отримуваного формуванням та реалізацією на споживчому ринку комбінації продукту та відповідного сервісу.

За схожості пропонованих на ринку товарів за основними ви­робничо-споживчими показниками принциповим моментом є ви­значення підприємством снові політики щодо управління, реалізації та комерціалізації інтегрованого товару «виріб - сервіс».

Перед підприємством повстає проблема пошуку компромісу між бажанням забезпечити своїй продукції прогнозований термін життя на ринку, виходячи з відпрацьованості технології та сервісу, і потребою постійного вдосконалення сервісного супроводження ви­робленої продукції з огляду на її оновлення. У свою чергу вдоскона­лення логістичного сервісу за незмінності продукції призводить до появи дисбалансу у системі «виріб - сервіс», прискорюючи моральне та фізичне старіння існуючого товару.

Існування на ринку інтегрованого товару визначається тим, наскільки він відповідає соціально-економічним потребам всіх учасників виробничо-економічних відносин. Тобто проектується та реалізується така логістична стратегія, яка забезпечила б отриман­ня економічного, соціального та інших результатів, що відповідає очікуванням та інтересам всіх учасників формування ефективних інтегрованих виробничо-сервісних відносин (постачальників, ви­робників, різного роду посередників та кінцевих споживачів). Це ра­дикально змінює характер функціонування сучасного промислового виробництва, визначаючи важливість та пріоритетність «сервізації» виробленої продукції. Насамперед у виробника промислової про­дукції повинно формуватися розуміння того, що поряд з підвищен­ням ефективності традиційних логістичних підходів до управління потоковими процесами потрібно керуватися комплексними логістичними принципами організації виробництва на всіх етапах його життєвого циклу, щоб забезпечити отримання кінцевого результату швидше та краще ніж у конкурентів.

Підприємство набуває конкурентних переваг за умов результатив­ної реалізації стратегії створення інтегрованого товару «виріб - сервіс», більш вдалого, ніж у конкурентів, як за змістом так і умовами його реалізації. Успіх вирішення даного завдання визначається здатністю постачальників, підприємства, дистрибуторів та кінцевих споживачів забезпечити ефективне просування матеріальних потоків за умов під­тримки відповідного рівня сервісу на протязі всього логістичного ци­клу, вносячи таким чином свою частку у формування доданої вартості. Мова йде про утворення інтегрованого виробничо-сервісного серед­овища (ІВС-середовища), в якому функціонують організаційно-економічні утворення, орієнтовані на досягнення кінцевого результату - створен­ня висококонкурентного інтегрованого товару.

ІВС-середовище розглядається як доцільна у часових та про­сторових параметрах сукупність суб'єктів, умов та сил, які здатні впливати на формування та розвиток економічних відносин і викли­каних ними видів діяльності на основі адаптації внутрішніх і зовніш­ніх потокових процесів на всіх етапах життєвого циклу інтегрованого товару. Формування даного середовища виходить з концептуальної установки логістичного менеджменту на пріоритетність «наскрізної сервізації» виробу: від появи ідеї нового товару до підтримки його ефективної експлуатації на протязі всього часу знаходження у кін­цевого споживача. Сервіс, надаваний постачальником у сукупності з певним промисловим продуктом (сировиною, матеріалами чи комлектуючими), успадковується підприємством і спрямовується на оптимізацію процесів формування та перетворення внутрішніх пото­ків через привнесення додаткової цінності (власного сервісу). У кін­цевому результаті формується інтегрований товар «виріб - сервіс», який отримує нову якість за умов привнесення в нього споживачем додаткової цінності (пропозиції щодо вдосконалення, новий рівень професіоналізму за його експлуатації тощо). Тобто формується зво­ротний логістичний ланцюг споживач —> виробник -> постачальник.

На рис. 4.17 представлено ключові складові відтворення ІВС-середовища.

За такого підходу сервісне забезпечення виробничої діяльності на всіх її етапах життєвого циклу розглядається як компетенція ло­гістики, а логістичний сервіс - як ключова функція підприємства.

 

Сутність логістичного сервісу як ключової функції логістично-інтегрованого виробничої системи полягає у такому (рис. 4.18).


 

Рис. 4.17. Ключові складові відтворення ІВС-середовища


Рис. 4.18. Модель формування логістичного сервісу як ключової функції виробничої системи

 

1. Стратегічний рівень.

На даному рівні сервісна функція виходить з ретельного узго­дження логістики з загальними стратегічними цілями підприємства. При цьому вона спрямована на:

♦     активізацію ролі у підвищенні гнучкості та адаптації виробни­цтва до зміни зовнішніх та внутрішніх умов функціонування;

♦     інтеграцію та адаптацію систем матеріальних, інформаційних та інших логістичних потоків;

2. Рівень СОБ.

На даному рівні сервісна функція спрямована на:

♦    координацію, узгодження, наскрізний аналіз і контроль за зовнішніми та внутрішніми потоковими процесами (матері­ально-технічне постачання, організація складського господар­ства, дистрибуція і т. ін.);

♦    координацію та узгодження внутрішньої інтеграції між бізнес-функціями;

♦    ліквідацію розбіжностей між існуючими логістичними потуж­ностями та попитом на продукцію і послуги;

♦    збалансування сі і іввідношення витрат часу, матеріальних, тру­дових: та фінансових ресурсів;

♦    забезпечення та контроль системи документообігу;

♦     організацію та забезпечення очікуваного рівня виконання за­мовлень.

3. Операційний рівень

Проводиться ретельне ув'язування окремих логістичних опера­цій з логістичними стратегіями більш вищих рівнів.

На даному рівні сервісну функцію спрямовано на забезпечення координації, узгодження та контролю елементарних операцій (тран­спортування вантажу, складське переміщення вантажу, відвантажен­ня споживачеві продукції і т. ін.).

♦    стандартизацію вимог до формування співробітництва з по­стачальниками, дистрибуторами та споживачами;

♦    оптимізацію інформаційних потоків (науково-технічне та кон­структорсько-технологічне моделювання виробничого процесу);

♦     формування та координацію нормативно-правового забезпе­чення потокових процесів.

Таким чином, сервісна функція передбачає перехід від традицій­них підходів до управління потоковими процесами до комплексних логістичноорієнтованих технологій, в основу яких покладається формування інтегрованого товару «продукт - сервіс» на всіх етапах його життєвого циклу. Це вимагає від виробника чіткої уяви щодо природи інтегрованого товару, прогнозу впливу контрольованих та неконтрольованих факторів ІВС-середовища на процес його ство­рення та комерціалізації, ретельно аналізувати всі можливі варіанти розвитку на кожному етапі його життєвого циклу.

3.  Проектування найвигідніших схем поставок та перевезень, орієнтованих на формування і задоволення споживчого попиту.

4. Проектування схем виробничо-сервісних відносин.

5.  Розробка та впровадження механізму стратегічного управ­ління витратами у виробничо-сервісній системі, що передбачає зміну структури і динаміки логістичних витрат у бік їх суттєвого зниження.

6.  Розробка та реалізація ефективної стратегії логістичного управління виробничо-сервісною системою на всіх етапах життєвого циклу виробленого сукупного продукту.

7.  Формування стратегічних підходів до вторинного викорис­тання устаткування, матеріалів, упаковки, у тому числі утилізації від­ходів та некондиційної продукції.

8.  Інформаційне, фінансове, кадрове і т. ін. забезпечення фор­мування та руху внутрішніх і зовнішніх, у відношенні до виробничо-сервісної системи, матеріальних потоків.

Необхідно відзначити певні особливості у підходах щодо вста­новлення змісту об'єктів управління виробничо-сервісних систем.

1.  У якості об'єктів стратегічного управління розглядаються не окремі логістичні процеси чи операції, а певна доцільна їх сукуп­ність, що пов'язана з формуванням та рухом матеріальних потоків у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

2.  Ефективність функціонування об'єктів стратегічного управ­ління у значній мірі залежить від факторів випадкового характеру (збої у термінах поставки сировини, матеріалів, відхилень у спожив­чому попиті і т. ін.), у зв'язку з чим об'єкти управління необхідно роз­глядати як такі, що мають вірогідну природу, та відповідно описувати шляхом вірогідних моделей.

3.   Об'єкти стратегічного управління виробничо-сервісними системами досить динамічні, постійно знаходяться у розвитку. Це вимагає врахування еволюційних та нестаціонарних процесів, засто­сування моделей, здатних адаптуватися до нестійкого зовнішнього середовища.

Виходячи з викладеного, сутність стратегії управління вироб­ничо-сервісними системами полягає у:

♦ найбільш повному поєднання принципів централізації та децен­тралізації планування та управління діяльністю, їх чіткому розпо­діленню за рівнями ієрархії, усуненні дублювання цих функцій;

♦     органічному поєднанні локального, корпоративного, галузево­го та територіального аспектів формування управління;;

♦    ступені реалізованості  принципів  управління виробничо-сервісними системами, що залежить від терміни) рішення загальних господарських та управлінських проблем, опера­тивності прийняття та узгодження стратегічних рішень між всіма учасниками відносин, які визначають формування! та рух внутрішніх і зовнішніх матеріальних, інформаційних ті інших сполучених з ними потоків;

♦    ефективності та прогресуючому розвитку логістичної інфор­маційної системи на всіх ієрархічних рівнях виробничо-госпо­дарської діяльності, яку спрямовано на координацію та баланс всіх потокові»: процесів, що пов'язані з формуванням nil рухом матеріальних потоків;

♦     найбільш правильному та результативному застосуванні згід­но з існуючими потребами, сучасних економіко-математичних методів та програмно-технічних засобів та реалізації принци­пів управління виробничо-сервісними системами.

Стратегічні підходи до формування концепції виробничо-сервісної системи виходять з таких принципів,

1. Принцип оптимальнюсті управління виробничо-сервісною системою. Він передбачає встановлення оптимальної сукуп­ності логістичних управлінських рішень за найбільш повного вра­хування всіх факторів і умов, які визначають вибір та досягнення результативності механізму управління виробничо-сервісної систе­ми, спрямованого на ефективне формування та залучення її Страте­гічного логістичного потенціалу.

До найбільш важливих факторів та умов віднесено.

1.  Орієнтацію на ефективність економічних зв'язків. Еко­номічні зв'язки суттєво впливають на формування виробнимо-сер-вісної системи. Оскільки за своїм значенням вони не можуть бути рівнозначними, її склад визначається організаційно-економічними структурами та віднесеними до них елементами з найбільш тісними виробничо-господарськими зв'язками, які безпосередньо і форму­ють розвиток системи.

2.  Єдність ресурсів та їх комплексне застосування. Це передбачає:

♦    комплексне використання сировинних ресурсів, задоволення ідентичних, взаємодоповнюючих чи взаємозамінних потреб у кінцевій продукції системи;

♦     наявність груп споріднених технологічних процесів та логіс-тично-технологічні особливості виробництва.

За цих умов у межах виробничо-сервісної системи можуть най­більш вдало плануватися структурні зрушення у виробництві і спо­живанні продуктів, забезпечується найкраще ув'язування суб'єктів системи, сполучення за логістичними потужностями, безперебій­ність матеріально-технічного постачання тощо.

3. Єдність цілей формування та розвитку виробничо-сер­вісної системи. Промислові підприємства та організації, що вхо­дять до виробничо-сервісної системи, формують свої відносини на основі спільності таких цілей, як повне задоволення тих чи інших потреб споживачів. За цих умов пріоритетності набувають тільки такі підприємства та організації, які дають найбільший виграш для функціонування виробничо-сервісної системи у цілому. Тобто ре­зультативність виробничо-сервісної системи визначається згідно з принципом господарської оптимальності та за результатами оптимізації розвитку всіх організацій та елементів виробничо-сервісної системи. Показником такої ефективності може слугувати рівень оптимізації внутрішньосистемних потокових процесів, а основними змінюваними параметрами - методи і форми управління ними.

До умов, що посідають ключове місце у визначенні стратегії управління виробничо-сервісною системою, необхідно віднести їх ресурсну орієнтацію. Як відзначає Л. Міротін, в основі ресурсної орі­єнтації підприємства лежить визначення можливості об'єднання логістичних ресурсів краще і швидше, ніж у конкурентів. При цьому питання логістичного управління вирішуються у контексті комплек­сного та найбільш повного використання всіх наявних ресурсів, на­самперед - матеріально-речових, інформаційних, фінансових тощо.

2, Принцип адаптивності управління виробничо-сервісних систем. Мова йде про наділення системи особливим механізмом адаптації, який забезпечує їй пристосування до майбутнього розвитку об'єктів логістичного управління та зовнішнього середовища шляхом цілеспрямованої зміїш параметрів моделей логістичного управління і самих моделей - відповідно до виявлених змін керованих об'єктів і се­редовища логістики. Визначений підхід розглядається через побудову адаптивної системи стратегічного логістичного управління, зокрема на принципах Дуальності управління та адекватності адаптивного управління реальним процесам управління.

Проектування адаптивної системи стратегічного управління виробничо-сервісної системи базується на таких основоположних підходах:

♦    дуальність управління (двохконтурність зворотних зв'язків);

♦    адекватність адаптивної системи стратегічного управління реальним процесам управління.

Змістовний аспект даних принципів полягає у такому. Дуальність логістичного управління носить подвійний ха­рактер:

♦     забезпечення ефективного і результативного використання наявного стратегічного логістичного потенціалу виробничо-сервісної системи та вже відпрацьованих логістичних управлінських рішень;

♦    активне вивчення об'єктів стратегічного управління виробничо-сервісної системи з метою використання отриманих знань за відпрацювання управлінських рішень, спрямованих на прогресуючий розвиток стратегічного логістичного потен­ціалу системи, який забезпечив би максимальну ефективність системи в цілому.

При цьому формування механізму структурної адаптації стра­тегічного управління виробничо-сервісною системою повинно роз­глядатися у контексті найбільш ефективного поєднання його страте­гічних і оперативних режимів. Стратегічний - це вибір схеми логістич­ного управління, а також забезпечення умов її ефективної реалізації. Оперативний — це визначення відхилень і внесення у систему змін, які забезпечують адаптацію об'єктів стратегічного управління до змін зовнішнього середовища. Оперативні засоби вторинні, оскільки їх призначено для підвищення ефективності всієї системи управління в умовах її невизначеності.

Адекватність стратегічного управління виробничо-сервіс­ною системою реальним процесам в умовах нестаціонарного зовніш­нього середовища та об'єкта стратегічного управління забезпечується наділенням її властивостями структурної та параметричної адаптації.

Структурна адаптація передбачає проектування такої мо­делі системи, яка була б здатна оперативно змінюватися rail доповнюватися без радикальної зміни її інформаційного забезпечення. Це визначається як цілеспрямована зміна структури стратегічного управління відносно змінюваних умов функціонування об'єкта управління.

Параметрична адаптація означає застосування спеціаль­ного механізму налагоджування параметрів, за допомогою якого стратегічне управління виробничо-сервісною системою «підлаштовується» до змін об'єктів стратегічного управління та умов їх функ­ціонування. Параметрична адаптація розглядається як вторинна, що доповнює структурну адаптацію. Алгоритм адаптивного управління виробничо-сервісною системою представлено на рис. 4.18.

Викладені принципи можуть розглядатися в якості вихідних умов концептуальної установки на реалізацію стратегії ефективного управління виробничо-сервісною системою. Таку стратегію визна­чають такі положення:

♦    забезпечення формування та залучення наявного логістичного потенціалу системи за умов відпрацювання ефективних логістичних управлінських рішень і відповідного механізму їх реалізації;

♦    спрямованість механізму управління системою на забезпе­чення пристосування управління до прогнозованого розвитку керованих об'єктів та внутрішнього і зовнішнього середовища, що передбачає усунення можливих відхилень у системі.

 

Рис. 4.18. Алгоритм адаптивного управління виробничо-сервісної системи

 

Стратегію визначають ефективні логістичні управляючі рішен­ня, що формують керуючі впливи на виробничо-сервісну систему на основі наявної інформації про фактичний стан об'єктів управління та зміни зовнішнього середовища. У свою чергу вони спрямовані на пристосування логістичного управління до майбутнього розвитку об'єктів управління та зовнішнього середовища, цілеспрямованою зміною параметрів моделі логістичного управління і самої моделі згідно зі змінами об'єкта та зовнішнього середовища, що відбулися.

Концепція адаптивного управління виробничо-сервісною системою отримує принциповий характер з точки зору її ключової установки. Вона виходить зі здатності стратегічного логістичного управління забезпечити прогресуючий розвиток логістичного по­тенціалу системи та оптимізацією залучення всіх наявних ресурсів шляхом логістичного управляючого впливу у прогнозованому періоді часу на систему зміною параметрів логістичного управління і самої системи, на підставі виявлених змін об'єктів управ­ління та зовнішнього середовища, за умов досягнення у сукупності оптимізованих характеристик функціональних процесів та операцій, спрямованих на отримання необхідних параметричних харак­теристик матеріальних і сполучених з ними потоків.

Як методична основа формалізованого опису механізму адаптивності управління виробничо-сервісною системою приймається виявлення множини об'єктів управління і встановлення відносин між ними. Основними категоріями, що використовуються при цьо­му, є інформаційні об'єкти і відносини між ними. Останні покликані фіксувати взаємозв'язки між об'єктами управління. При цьому ви­діляють декілька комплексів взаємопов'язаних, але маючих і само­стійне значення, задач.

Аналіз. Це комплекс задач першого рівня. Вони полягають у збиранні, накопиченні, зберіганні, систематизації інформації щодо планування та управління потоковими господарсько-економічними внутрішніми та зовнішніми процесами. Рішення даних задач перед­бачає опрацювання нормативної інформації про характеристики, потоки, структуру системи і т. ін. У результаті формується інфор­маційна база для рішення задач, визначених стратегією виробничо-сервісної діяльності.

Контроль. Це комплекс задач другого рівня. Вони включають процедури інтеграції даних, що характеризують реалізацію управлін­ня виробничо-сервісною системою, відбору необхідних керівництву даних, видачі різноманітних форм вихідної інформації. Визначаються і порівнюються кількісні та якісні характеристики, що відображають зміст логістичного управління, здійснюється визначення невідповід­ності планованих значень характеристик фактичним, визначаються причини невідповідності.

На підставі сформульованих вимог та умов визначається мо­дель адаптування управління системою. Її може бути представлено у вигляді двох модулів: системний модуль (логістичний аналіз) і модуль аудиту (логістичний контроль). Архітектуру даної моделі на­ведено на рис. 4.19.

За цих умов важливо мати інформаційну модель управління виробничо-сервісною системою, яка забезпечувала б високу досто­вірність та оглядність даних із можливістю забезпечити ефективну взаємодію всіх розробників схеми управління.

Розробка такої моделі є ітеративним процесом аналізу, послі­довної структуризации і деталізації уяви предметної області логістич­ного управління. Входом у процес є сукупність елементів і структур інформації, що становить інтерес для розробника. На виході процесу проектування моделі і детальні специфікації складу, семантики і структури предметної області.

Логістичні стратегічні управлінські рішення приймаються за умов високого динамізму розвитку виробничо-сервісної системи та її нестаціонарності, дестабілізуючого впливу зовнішнього серед­овища. Це вимагає необхідності забезпечення високої надійності сформованих логістичних впливів на систему. У свою чергу така надійність визначається економічною надійністю структур та від­повідних елементів підприємства, їх зв'язками і т. ін.

Таким чином, економічна надійність адаптивного стратегічного управління виробничо-сервісною системою, за відповідних систем­них обмежень, залежить від значень параметричних характеристик матеріальних потоків, що циркулюють у даній системі.


Рис. 4.19. Архітектура інформаційної моделі адаптивного управління виробничо-сервісною системою

 

Вищеозначений підхід до встановлення закономірностей еко­номічної надійності адаптивного стратегічного логістичного управ­ління виробничо-сервісними системами має особливе теоретичне та практичне значення, оскільки від цього у значній мірі залежить повнота та точність обгрунтування логістичної стратегії.

За цих умов аналіз формування та трансформації матеріального потоку у часових параметрах певної логістичної системи дозволяє відслідковувати стан сукупного продукту на всіх етапах його життє­вого циклу.

Виробничо-сервісна система повинна визначатися такими вла­стивостями, які забезпечували б їй можливість досягнення надійних техніко-економічних показників взаємодії зі споживачами та поста­чальниками за умов досягнення позначених такою взаємодією цілей. Це формує стратегічно важліиву концептуальну установку системи на пріоритетність її ресурсної орієнтації. При цьому питання логіст ячного управління вирішуються у контексті комплексного та найбільш повного використання всіх наявних ресурсів, насамперед - науково-технічних (інноваційних), матеріально-речових (виробничих), інформаційних, фінансових та ін. Такі процесій та операції, сформовані зовнішніми ви­робничими та ринковими відносинами, визначають принципово нові підходи до виробничої та логістичної діяльності, забезпечуючи їх. учас­никам отримання нових можливостей у досягненні конкурентних пере­ваг, пов'язаних зі зниженням загальних витрат, об'єднання незважених ризиків та підвищення якості функціонування всієї системи.

За сутністю такі переваги є чітко вираженими компетейціями виробничо-сервісної системи. Ключові компетен­ції виробничо-сервісної системи становлять сукупність виробничих та логістичних компетенций у їх взаємовизначеності та взаємодоповнюваності. Функціонування виробничо-сервісної системи у конку­рентному ринку результативне за наявності певних чітко визначених компетенцій, що виділяють її на фоні аналогічних конкурентних систем. Переваги отримуються за умов, якщо система здатна дати результат, який перевершує результат конкурентів у сферах: діяль­ності, визначених діяльністю виробничо-сервісної системи. Оскільки ресурси завжди обмежені, учасники формування виробничо-сервісних відносин повинні мати чітку уяву про цілі, досягненні яких забезпечить найбільшу продуктивність використання цих ресурсів, тобто забезпечити собі конкурентну перевагу на певному рину спо­живача. При цьому вони визначають альтернативність також цілей, оцінюючи, чим необхідно пожертвувати, щоб досягти цієї цілі. За цих умов стратегія управління виробничо-сервісною системою повинна орієнтуватися на такі методи вибору цілей та засобів їх досягнення, щоб залучення будь-якого ресурсу у реалізації цілі забезпечувало отримання синергічних переваг її ефективного функціонування.

Компетенції виробничо-сервісної системи - це комплекс ви­робничих та логістичних компетенцій.

Компетенції виробництва визначаються здатністю виробничо-сервісної системи забезпечити створення та вироблення продукції краще, ніж конкурентами, за умов, що вона відповідає потребам спо­живачів.

До основних факторів, за яких може бути досягнуто компетен­ції виробництва належать:

♦     технічні (особливості виробничого устаткування, основних і допоміжних матеріалів і т. ін.);

♦    технологічні (динамічність методів технології, наукові заділи і т. ін.);

♦     кадрові (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх здатність адаптуватися до змін цілей виробничої системи);

♦     просторові (характер виробничих приміщень, території під­приємства, комунікацій, можливість розширення і т, ін.);

♦     організаційні структури системи управління (характер і гнуч­кість керуючої системи, швидкість проходження управлін­ських впливів і т. ін.);

♦     інформаційні (характер наявної інформації про виробничу систему і зовнішнє середовище, можливість підвищення до­стовірності і т. ін.);

♦     фінансові (стан активів, ліквідність, наявність кредитних ліній і т. ін.).

Вирішення питання ефективного вибору та комбінації іннова­цій, засобів виробництва, кадрів, виробничих приміщень з певними характеристиками, інфраструктури тощо краще, аніж у конкурентів, відноситься до умов досягнення успіху функціонування виробничо-сервісної системи на ринку. За цих умов виробничі ресурси при­ймають форму компетенцій.

Компетенції логістики - це здатність виробничо-сервісної системи обслужити споживачів на більш високому рівні у порівнян­ні з конкурентами за умов мінімізації загальних витрат. Можливо визначити такі фактори, якими виробничо-сервісна система може управляти та застосувати їх у протидії конкурентам:

♦     організація підприємства (структура, відносини, гнучкість);

♦    споживачі (запити, лояльність, відносини з ними);

♦     працівники (кваліфікація, досвід, лояльність);

♦    фінанси (капітал, борги, потоки готівкових грошових потоків);

♦     продукти (якість, репутація, інноваційність);

♦    споруди (потужність, вік, надійність функціонування);

♦    технологія (яка застосовується на даний час, планована, осо­бливі різновиди);

♦    процеси (структури, використовувана технологія, гнучкість);

♦    маркетинг (досвід, репутація);

♦     постачальники (послуги, гнучкість, партнерство);

♦    інші ресурси: знання., інновації, патенти.

Компетенції логістики досягаються завдяки кооперації таких ключових сфер, як логістична інфраструктура, інформаційний об­мін, транспортування, управління запасами, складське господар­ство, вантажопереробка та упаковка.

До переліку компетенцій логістики відносять:

♦    підтримку стандартів обслуговування споживачів (Customer service standards);

♦    управління закупками (Procurement);

♦    закупки (Purchasing);

♦    транспортування (Transportation);

♦    управління запасами (Inventory management);

♦    управління процедурами замовлень (Order processing);

♦    управління виробничими процедурами-операціями (Operations management);

♦     ціноутворення (Pricing);

♦    фізичний розподіл (Physical Distribution) і т. ін.

Формування ключових компетенцій виробничо-сервісної системи має свій життєвий цикл, що пов'язаний з часом їх стійкого існування та функціонування. Вони можуть існувати у коротко-, середньо- та довго-строковш перспективі. Стратегічне знамення мають довгострокові клю­чові компетенції, які надають виробничо-сервісній системі найбільшу економічну стійкість. Вони напряму пов'язанні з кінцевими результатами діяльності учасників виробничо-сервісних стосунків. Для них важливо визначити нематеріальні ключові компетеицї - системні фактори логіс­тики, імідж, інформаційні ресурси, міжгосподарські зв'язки і т. ін.

Виходячи із вищеозначеного, базову структурну схему форму­вання стратегічних переваг виробничо сервісної системи за ключови­ми компетенціями може бути представлено таким чином (рис. 2.20).

Вона визначає взаємодію факторів ефективності виробничо-сервісної системи та її ключових сфер компетенції, що дозволяє ви­конувати аналіз різних ситуацій у функціонуванні системи та управ­ління процесом формування сукупного продукту.


Рис. 2.20. Базова структурна схема формування стратегічних переваг виробничо-сервісної системи за ключовими компетенціями

 

Приймаючи до уваги вищевикладене, а також виходячи з осно­вних положень досліджень, що нале­жать до розглянутої проблеми, змістовний аспект стратегії вироб­ничо-сервісної діяльності полягає у формуванні та реалізації до­цільного та цільового комплексу взаємопов'язаних та взаємозалежних науково-технічних (інноваційних), виробничих, сервісних, комерцій­них і інших, пов'язаних з ними, видів діяльності, що забезпечують формування та реалізацію у довгостроковій стратегічній перспекти­ві ключових компетенцій учасників виробничо-сервісних відносин, спрямованих на формування конкурентоздатного інтегрованого продукту «виріб - сервіс» на всіх етапах його життєвого циклу.

 

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Перехід до ринкових відносин в України робить необхідним вивчення досвіду функціонування ринкових економік розвитих країн. Доцільна спроба розумного використання елементів ринкової економіки, відпрацьованих в інших країнах, а також інструментарію, що забезпечує ефективну роботу суб'єктів ринку з урахуванням національної специфіки.

Одним з таких інструментів є логістика, що дозволяє ринковим суб'єктам формувати ефективну стратегію своєї конкурентної переваги виходячи не з абстрактної орієнтації на ринок, а з орієнтації на конкретного споживача. Логістичне мислення містить у собі набагато більш широке коло питань, чим просте управління фізичним розподілом продукції.

В умовах товарного перенасичення ринку інструментарій власне маркетингових досліджень, у силу його щодо абстрактної орієнтації на ринок і недостатнє врахування інтересів конкретних споживачів, перестав давати відчутні переваги в конкурентній боротьбі. Наслідком цього став перехід від чисто продуктової стратегії, потреби якої цілком задовольнялися маркетинговими дослідженнями, до стратегії, при якій продуктову стратегію виявилося вигідним доповнити орієнтацією об'єктової, що є предметом логістики. Саме в цих умовах вона дає її суб'єктам, що освоїли, конкурентні переваги.

Важливу роль грають такі фактори, як необхідність реалізації цілей інвестиційного характеру і ступінь надійності логістичних каналів, включаючи проблеми інфраструктури, границь компетенції логістики і т.д. Виникають нові вимоги до системи організації інформаційних потоків на фірмі, тому що зміна числа постачальників вимагає адекватної зміни планування виробництва. По-новому повинна бути організована робота з забезпечення якості. Необхідне вироблення разом з постачальниками концепції кооперації, у якій повинні знайти відображення нові умови і критерії відповідальності в умовах конкуренції.

Логістика пронизує усі функції і підрозділи фірми з метою єдиної оптимізації матеріальних, інформаційних і фінансових потоків. Логістика вимагає нового мислення в області використання ресурсів. Класичний підхід — оптимізація на окремих ділянках ставиться новим — системною оптимізацією всіх процесів для досягнення поставлених цілей,

Усе перераховане вище цілком відноситься і до комерційної логістики. Комерція як сфера підприємницької діяльності характеризується тим, що визначальну роль у ній грають товарно-грошові, торгово-обмінні операції, що виражають основний зміст комерційного підприємництва. У комерції немає необхідності забезпечення виробничими ресурсами, зв'язаними з випуском продукції, тому що матеріальні ресурси, що здобуваються, купуються підприємцем у виді готового продукту (товару), що потім реалізується споживачу.

Комерційній справі передує аналіз ринку, у результаті якого прогнозуються обсяг закупівлі і продажу товару, ціна покупки і ціна реалізації товару. Відповідно до загальної схеми комерційного підприємництва програма комерційної справи містить у собі: наймання працівників для виконання операцій закупівлі, транспортування, продажу товару, проведення рекламою роботи, оформлення необхідних документів, здійснення інших торгово-посередницьких послуг; придбання товару для наступного продажу; оренду приміщень, складів, баз, торгових крапок, необхідних для збереження і реалізації товару; одержання й оплату послуг сторонніх організацій і обличчя, що не беруть участь безпосередньо в комерційній справі, але що надають свої платні послуги для її здійснення, що виконують посередницькі функції; залучення коштів у кредит для фінансування угоди і наступне повернення кредиту з відсотками; придбання інформації, необхідної для розрахунку, планування, оформлення, регулювання угоди; реалізацію товару покупцю й одержання виторгу; реєстрацію угоди, виплату податків і платежів державним фінансовим органам.

Основні заходи комерційної програми необхідно погоджувати між собою по термінах, установивши останні відповідно до логістики і технології угоди. Для здійснення кожної зі складових комерційної справи необхідне прийняття комплексу рішень, вибір яких досить широкий. У цих умовах стає необхідним використання теорії прийняття рішень (роздягнула дослідження операцій), що вивчає математико-статистичні правила прийняття рішень, у першу чергу, економічних, і дозволяє досліджувати поводження суб'єктів управління в реальних умовах.

У загальному виді схема процесу вироблення рішень представлена на рис. 4.5. Існує ряд описових і нормативних методів обґрунтування рішень, серед яких найбільше широко використовуються методи теорії імовірностей, теорії масового обслуговування, теорії пошуку, сіткового планування, лінійного, нелінійного і динамічного програмування, теорії ігор. Відповідно до цього теорія розглянутого питання деталізована по спеціальних дослідженнях названих проблем, і усе-таки визначене число робіт присвячене теорії прийняття рішень як цільній проблемі.


Рис. 4.5. Схема процесу вироблення рішення

 

Економіка як найважливіша сфера діяльності і підсистема будь-якого суспільства є найбільш перспективним напрямком застосування в теорії прийняття рішень. За своїм характером економічні проблеми (у силу кількісної визначеності більшості явищ і процесів) легше піддаються формалізації, ніж управлінські проблеми в інших областях життя суспільства. Крім того, економіка — складна багатогранна система, для удосконалювання управління якої потрібно застосування нових, більш ефективних методологічних підходів. Загальна ж теорія прийняття рішень багато в чому розроблена з урахуванням специфічних рис і виходячи з конкретних прикладів управління економікою.

Ухвалення рішення являє собою процес, що починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення — дії по усуненню проблемної ситуації. Реальні умови господарського механізму, організація планування і регулювання, обґрунтованість системи мотивації впливають на дії виконавців, що сприяють чи перешкоджають виконанню даного рішення. Результати виконання рішень аналізуються, тобто фактичні результати порівнюються з очікуваними. У процесі контролю виявляються істотні відхилення, причини яких піддаються дослідженню. Отримана інформація є основою удосконалювання прийняття рішень.

Роль і значення логістики в процесі управління складаються в підвищенні науково-економічної обґрунтованості програм і нормативів; об'єктивному і всебічному дослідженні виконання програм і дотриманні нормативів; у визначенні ступеня оптимальності використання матеріальних, фінансових, трудових, інформаційних і інших ресурсів (окремо й у сукупності, тобто в оцінці ресурсного потенціалу); у виявленні і вимірі внутрісистемних резервів на всіх стадіях процесу «постачання — виробництво — збут»; у сприянні оптимальності управлінських рішень.

Слід зазначити необхідність з'єднання кількісного і якісного аналізу керованих процесів: кількісні оцінки і критерії не є вичерпними даними для ухвалення рішення. На особу, що приймає рішення, можуть впливати багато факторів, що неможливо формалізувати і кількісно оцінити: політико-моральний стан, менталітет, звички і звичаї, психологічні аспекти і т.п. За обличчям, що приймає рішення, залишається право й обов'язок враховувати зазначені фактори разом з кількісними даними, що воно одержує від групи дослідження операцій, для того щоб прийняти остаточне рішення.

Задачею працівників групи дослідження операцій є представлення кількісної оцінки положення в найбільш зрозумілій формі з указівкою на ті сторони, що не піддаються кількісному вираженню, що повинні бути враховані обличчям, що приймає рішення ЛПР).

Аналітична схема процесу прийняття рішень містить у собі наступні етапи: постановка задачі; постановка мети рішення проблемної ситуації; чи виявлення вироблення альтернатив досягнення мети; опис можливих станів зовнішнього середовища; оцінка імовірностей виникнення конкретних станів зовнішнього середовища; виявлення можливих результатів дії; опис і оцінка результатів реалізації альтернатив у конкретних умовах зовнішнього середовища; вибір критеріїв оцінки відповідності результатів дії поставленим цілям; оцінка відповідності результатів дії поставленим цілям; оцінка очікуваного ефекту дії; порівняння окремих альтернатив по очікуваних ефектах дії їхньої реалізації і вибір найкращої; ухвалення рішення, тобто твердження плану рішення проблемної ситуації.

Принципово важливі рішення приймаються в системі матеріально-технічного забезпечення, що включає процедури постачання, розподілу і збуту, і застосування принципів і методів логістики (десь надзвичайно важливо.

В останні роки помітно виросли масштаби і сфери застосування евристичних методів для рішення різних задач в області проектування, прогнозування і управління, що по своїй природі близькі до «інтуїтивного» методам управління (в основі лежить так називаний «метод проб і помилок»), але усе-таки відрізняються від них. Евристика (від греч. heurisko — відшукую, відкриваю) — мистецтво винаходу; керівництво до тому, як методичним шляхом знаходити нове. Евристичний — стосовний до винаходу, відкриванню, а також службовець перебуванню нового. Евристичний метод у науковому викладі складається в зображенні шляху, на якому були знайдені наукові результати, на противагу систематичному викладу й інтуїтивному підходу. Таку тенденцію обґрунтовують простотою, незначними витратами матеріальних, трудових і грошових ресурсів і високою ефективністю.

Евристичні методи корисні в умовах застосування інтерактивних систем, коли за обличчям, що приймає рішення, залишається останнє слово по виробленню й ухваленню рішення. Тут корисні евристичні підходи, за допомогою яких одержують не оптимальні, але досить близькі до них рішення. Особливе місце в наборі евристичних методів займає теорія нечітких безлічей. Її методи застосовують в умовах яскраво вираженої невизначеності, коли не представляється можливим використовувати класичні моделі для опису процесів і явищ.

Мається клас невизначеностей, що характеризуються нечіткістю цілей і обмежень, — вони називаються лінгвістичними. У задачах управління за допомогою теорії нечітких безлічей, що виражаються лінгвістичними перемінними, такими як «сильний», «сприятливий», «слабкий» і т.д., прийняті рішення сильно залежать від суб'єктивних оцінок обличчя, що приймає рішення.

Для того щоб приймати рішення за допомогою нечітких множин, ця особа повинна мати уявлення про властивості і характеристики перемінних, об'єктивно оцінювати їхню вартісну структуру. Тоді за допомогою набору лінгвістичних перемінних можна одержати відповіді з достатнім ступенем вірогідності. Існують функція і ступінь функції приналежності, що дозволяють при оцінці альтернативних варіантів перейти від лінгвістичних перемінних до числових значень, а отже, перевести абстрактну теорію на мову комерції.

У комерції елементи теорії нечітких безлічей можуть застосовуватися при рішенні такої проблеми, як вибір стратегії розвитку фірми, що є одним з найважливіших стратегічних рішень, що визначають її перспективи на конкурентному ринку. Це рішення визначається двома найважливішими факторами:

• ресурсним (інтегральним) потенціалом фірми; у сукупності є предметом вивчення логістики;

•  ринковою позицією (контрольована частка ринку і динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування і сировини, позиція в галузевій конкурентній боротьбі і т.д.), цей аспект розглядається в маркетингових дослідженнях.

Аналіз обох складових дозволяє фірмі вибрати відповідну стратегію. Тут приведений ряд різних стратегій поводження фірми, від найбільш активної — «лідер» до самої слабкий — «ліквідація фірми». Кожна зі стратегій припускає визначений алгоритм дій і поводження фірми, при цьому сам вибір здійснюється по двох критеріях: маркетинговому і логістичному.

Неадекватна оцінка потенціалу фірми і її ринкової позиції, чи  переоцінка недооцінка цих параметрів чреваті або крахом фірми, або значними фінансовими недоглядами. Для оцінки ринкової позиції фірми і її потенціалу може бути застосований експертний метод; при цьому теорія нечітких безлічей допускає шкалу оцінок, подібну наведеній.

Обидва параметри, оцінені як сильні, уможливлюють завоювання і підтримка лідерства фірми, при цьому свідоме відхилення від цієї стратегії може привести до утрати фірмою завойованих позицій.

Сильна ринкова позиція і сприятливий потенціал припускають «проходження за лідером», тобто максимально можливе використання переваг ринкової ситуації: спроба ж диктувати свої умови іншим (стратегія «лідерство») у такім сполученні виглядає ризикованою.

При сприятливій ринковій позиції сильний потенціал фірми дозволяє їй спробувати здійснити проникнення в суміжні сфери діяльності — стратегія «розширення сегмента фірми».

Сприятливий рівень оцінки ринкової позиції при слабкому потенціалі, а також сприятливий потенціал при слабкій ринковій позиції не тільки допускають, але і ставлять за обов'язок фірмі вживати заходів нерадикального характеру по удосконалюванню системи технологій усередині фірми і її взаємин з постачальниками і покупцями — стратегія «раціоналізація».

Слабка ринкова позиція може бути поліпшена внаслідок правильної інноваційної політики фірми тільки при наявності сильного потенціалу — стратегія «ризиковий проект». Найчастіше це може бути єдиним варіантом, що забезпечує подальше існування фірми.

Слабкий потенціал фірми при ситуації на ринку, коли її позиція оцінюється як сильна, тобто попит на її чи продукцію послуги великий, може привести підприємця, комерсанта до необхідності придбання нової фірми. Можливо, це єдиний спосіб зберегти свій сегмент на ринку.

При слабких ринковий позиції і потенціалі ліквідація фірми дозволить підприємцю уникнути фінансового краху й інвестувати засобу, отримані від продажу фірми, в інші сфери бізнесу.

Перераховані вище стратегії досить однозначно визначаються сполученням оцінок потенціалу і ринкової позиції фірми. Якщо ж обоє ці параметра оцінені як сприятливі, то відразу дати відповідь про вибір стратегії не представляється можливим, тому що існуючої інформації недостатньо для ухвалення рішення. Необхідно зробити прогноз можливої зміни цих оцінок. Тенденція до зміни в ту чи іншу сторону потенціалу приведуть до вибору стратегії розширення сегмента чи фірми раціоналізації, а ринкової позиції — до стратегії проходження за лідером чи раціоналізації. Одночасна різка зміна двох оцінок менш імовірно, тому і менш ймовірний вибір стратегії лідерства, чи ліквідації придбання нової фірми, ризикового проекту. Подібна ситуація визначається як ухвалення управлінського рішення в умовах ризику і невизначеності.

Для раціонального рішення економічних проблем потрібно додаткова інформація. Часто необхідна інформація недоступна чи її одержання коштує занадто дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих, витрачений на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, зв'язані з аналізом ринку, оплатою телекомунікаційних послуг, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п.

Рішення приймаються в умовах різного ризику. Ці обставини класифікуються як ситуації визначеності, чи ризику невизначеності.

Визначеність характеризується тим, що відомо в точності результат кожного з альтернативних варіантів. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Ситуації з наявністю визначеності називають детерміністськими, а процеси в них — детермінований. Ризик — ситуація, коли є рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Невизначеність характеризується тим, що при ухваленні рішення неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це відбувається у випадку, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політичне, наукомістке середовище, а також підприємницька діяльність у порівнянні з адміністративно керованою економікою).

У виробничо-комерційній діяльності необхідно не і (бігати ризику, а передбачати його, прагнучи знизити до можливо низького рівня. Комерційний ризик збільшується нечіткістю і безупинною мінливістю законодавчих і нормативних актів, що регулюють економічну діяльність, а також необов'язковістю і відповідальністю суб'єктів усіх видів, що хазяюють, і рівнів. Комерсант змушений вивчати ризик на всіх стадіях логістичної ланцюга, що виникає при виробництві, закупівлі, продажі продукції і при всіх інших видах діяльності фірми. Його цікавить не компенсація ризику (як, наприклад, у випадку страхування майна), а запобігання збитку.

В економіці ринкового типу складові ризику визначаються кон'юнктурою ринку, зміною попиту, коливанням цін, поводженням споживачів, зміною економічної політики держави.

Під підприємницьким ризиком розуміється ризик, що виникає при будь-яких видах діяльності, зв'язаних з виробництвом продукції, послуг, їхньою реалізацією, товарно-грошовими і фінансовими операціями, комерцією, здійсненням соціально-економічних і науково-технічних проектів.

Основою повторення тих самих проблем, труднощів і помилок є непогодженість діяльності суб'єктів комерційної справи між собою; це виникає, у першу чергу, з об'єктивних протиріч в умовах діяльності. Співробітництво забезпечується шляхом створення умов роботи, що направляють суб'єктів на погоджені дії в місцях стикування діяльності.

Кожному суб'єкту комерційної справи найбільш вигідний повинний бути такий варіант дії, що забезпечує найбільшу сукупну результативність роботи всіх її учасників.

Узгодження інтересів суб'єктів комерційної справи ґрунтується на аналізі корисності альтернатив дії, що дає оцінку розглянутої альтернативи з боку всіх суб'єктів, починаючи від виробника продукції і кінчаючи її споживачем. Якщо для якого-небудь суб'єкта пропонований варіант співробітництва по його вузьких розуміннях є менш вигідним, ніж інші альтернативи, чи навіть рівноцінний, то існує джерело перешкод у співробітництві.

Кожна колективна дія має стільки різних оцінок  корисності, скільки суб'єктів повинне співробітничати при його реалізації. Усю сукупність результатів реалізації альтернативи кожен суб'єкт оцінює з позиції конкретних у часі і просторі умов діяльності. Зміна цих умов може змінити їхню оцінку корисності. Дана обставина дозволяє цілеспрямовано керувати комерцією в міру можливості управління умовами діяльності суб'єктів комерційної справи.

Кожен учасник угоди оцінює співробітництво не по сукупному ефекті, а по корисності власної участі в порівнянні з іншими можливими варіантами діяльності. Співробітництво реалізується ефективно, якщо кожен суб'єкт оцінює по корисності альтернативу співробітництва як необхідну, найбільш вигідну. Подібне положення не виникає саме по собі. Його необхідно створити шляхом цілеспрямованого формування умов діяльності суміжних об'єктів.

Економічні методи управління з'єднують в органічне, несуперечливе ціле процес формування і досягнення мети всіма суб'єктами комерційної діяльності. Вони сприяють реалізації мети лише у випадку достатнього рівня системності і комплексності розробки. Будь-які економічні важелі (ціни, тарифи, нормативи, ліміти і т.п.) розроблені для досягнення визначених цілей.

Саморегулювання означає адаптацію діяльності суб'єктів до сформованого умовам і узгодження їхніх приватних дій між собою для перебування оптимального режиму функціонування в умовах ринкової економіки.


Last modified: Tuesday, 16 June 2015, 12:07 PM