Функція логістичного цілеполягання формування дерева цілей, результатів і ресурсів. Дезагрегування логістичних цілей. Декомпозиція логістичних цілей. Планування логістичної діяльності: об'ємно-календарне, бюджетне, стратегічне. Функція організування логістичної діяльності. Логістичні мережі, центри. Міжнародні транспортні системи. Проектування логістичних робіт. Департаментизація логістичних систем управління. Договірні основи організаційно-розпорядницького управління логістичними ланцюгами, потоками, системами та мережами. Функція мотивування логістичної діяльності. Загальносистемні економічні та соціальні інтереси учасників логістичної системи. Ітеративний процес узгодження розділів контракту. Функція координування суб'єктів логістичної діяльності. Синхронізація логістичної діяльності в просторі та часі. Мережеві методи. Функція логістичного контролінгу: моніторинг, облік, аналіз, аудит, розробка рекомендацій щодо удосконалення логістичної діяльності.

 

Визначення цілей на різних підприємствах відбуваєть­ся по-різному: на одних цей процес централізований, на ін­ших, навпаки, децентралізований, а на більшості із них поєднуються елементи обох підходів. Кожен з них має свою специфіку, переваги й недоліки.

За цілковитої централізації цілі визначаються на верх­ньому рівні управління, що притаманно адміністративній економіці. Наслідком цього є підпорядкованість цілей єди­ній орієнтації, що дає деякі переваги в управлінні підприєм­ством. Однак цей підхід має істотні недоліки, оскільки на нижніх рівнях ієрархії підприємства може виникнути кате­горичне неприйняття нав'язаних згори цілей, процедури, за якою відбувалося їх визначення, і навіть опір їм.

Децентралізований підхід передбачає включення у процес визначення цілей колективів (представників) структурних одиниць підприємства. За однією його схе­мою на верхньому рівні визначають загальні цілі, а кожен підрозділ знаходить у них те, що може бути його ціллю (метод декомпонування); за іншою - нижчі ланки само­стійно встановлюють собі цілі, синтез яких дає загальну ціль. З цим пов'язані певні проблеми, бо цілі підрозділів за змістом, часовими параметрами можуть мати різні спря­мованість і перспективи, через що їх важко інтегрувати, об'єднати в цілісну систему.

Найраціональнішим є поєднання централізованого і де­централізованого підходів, коли в процесі визначення ці­лей поєднуються інтереси, долучаються до справи усі рівні ієрархії підприємства, в т. ч. і верхні ешелони управління ним. Який підхід не домінував би при цьому, остаточне рі­шення приймають керівники підприємства. Отже, загаль­ною особливістю різних підходів до визначення цілей є ви­рішальна роль у цьому процесі вищого керівництва.

Процес визначення цілей відбувається у кілька етапів:

1) вивчення стану конкурентного середовища (тенден­цій, процесів в економіці, політиці, демографії тощо), аналіз ринку (його обсягу, ємності, купівельної спромож­ності потенційних клієнтів), збутової інфраструктури, інших можливостей, дослідження ризиків,  невизначеностей, загроз;

2) визначення ключових факторів успіху в діяльності на конкретному ринковому сегменті (на основі оцінювання стратегічного потенціалу обирають кілька критеріїв і від­повідних показників, з використанням яких формують си­стему цілей підприємства);

3) визначення на кожному рівні управління підприєм­ством комплексу цілей.

Сформульовані загальні цілі і цілі підрозділів поєдну­ють у систему, використовуючи «дерево (ієрархію) цілей», і доводять їх до кожного структурного підрозділу і кожно­го робочого місця. Лише за умови усвідомлення працівни­ками єдності індивідуальних поточних завдань і загальних цілей підприємства система цілей діє, як ефективний ін­струмент стратегічного управління. Раціонально вибудувана система цілей підприємства, яка поєднує стратегічні, тактичні, оперативні і поточні цілі, сприймається у колек­тиві як своєрідний внутрішній закон.

Динаміка зовнішнього середовища, нові умови конку­ренції вимагають гнучкого реагування і внесення змін у роз­роблену систему, яка до певного часу небезпідставно вважа­лася оптимальною. Тому слід передбачити умови і розробити механізми внесення в неї змін, коригування окремих цілей. У практиці багатьох підприємств процес зміни цілей відбу­вається ситуаційно, під тиском нових обставин з подальшим взаємоузгодженням їх з усіма елементами системи цілей. Однак все частіше застосовують систематичну їх зміну: на підставі довготермінових цілей розробляють короткотермі­нові, після досягнення яких вносять певні корективи у цілі достроково чи розробляють нові довготермінові цілі, враховуючи зміни в зовнішньому середовищі, нові вимоги ринку, інтереси важливих для підприємства суб'єктів впливу. На цих засадах функціонує система випереджального страте­гічного планування, відповідно до якої на основі нових дов­готермінових цілей визначаються короткотермінові, після досягнення яких знову відбувається вироблення нових дов­готермінових цілей. Такий підхід постійно модифікує довго­термінові цілі, робить їх динамічними, забезпечує в управлінні підприємством довготермінову цільову орієнтацію і постійне коригування курсу відповідно до нових обставин і можливостей, які весь час змінюються під впливом змін у ринковому середовищі.

Цілі підприємств стосуються найважливіших сфер і на­прямів його діяльності, значущість яких з часом змінюється у зв'язку з досягненням ним певного рівня роз­питку, появою нових пріоритетів, новими зовнішніми умо­вами. Це налаштовує на постійний аналіз процесів всереди­ні підприємства, на актуальному для нього сегменті ринку і В соціальному середовищі. Тому у формуванні системи ці­лей найефективнішим є системний підхід як обов'язкова умова менеджменту будь-якого підприємства незалежно від виду діяльності, форми власності, розмірів, спеціалізації.

Цілі перебувають у певних внутрішніх взаємозв'язках, впливаючи одна на одну. За ступенем взаємовпливу у си­стемі цілей розрізняють:

а) комплементарні (лат. complementum - доповнення) цілі, для досягнення яких затрачені зусилля; використо­вувані заходи одночасно сприяють досягненню інших ці­лей (цілі, пов'язані з підвищенням продуктивності праці, сприяють досягненню певного рівня прибутковості під­приємства,  соціального розвитку колективу:  заробітна плата, різноманітні соціально-культурні програми);

б) конкуруючі цілі, досягнення яких знижує можливо­сті або унеможливлює досягнення інших (наприклад, тех­нічна модернізація виробництва може деактуалізувати певні соціальні програми);

в) індиферентні ( лат. indefferens - однаковий, байду­жий) цілі, досягнення однієї з яких ніяк не впливає на до­сягнення інших (наприклад, реорганізація внутрішньої структури підприємства ніяк не суперечить впроваджен­ню енергозберігаючих технологій чи досягненню інших цілей, для яких потрібні великі капіталовкладення).

У будь-якій великій організації, що має кілька струк­турних підрозділів і кілька рівнів управління, формується ієрархія цілей - розташування цілей у порядку від вищої до нижчих. Традиційно цілі підприємства перебувають у такій ієрархічній підпорядкованості:

а) цілі вищого рівня (визначають на рівні загального управління підприємством, призначені для стратегічного планування);

б) цілі середнього рівня (визначають на рівні підрозді­лів для менеджерів середньої ланки, мають переважно тактичне значення);

в) цілі нижнього рівня (встановлюють для нижнього рівня управління, робочих місць, мають оперативний ха­рактер).

Цілі більш високого рівня завжди є масштабними за змістом, досягнення їх розраховане на тривалий час. Реа­лізації їх сприяє досягнення цілей нижчого (середнього і нижнього) рівня. Однак реалізація цілей нижчих рівнів не повинна спричинити перекручування або зміну цілей ви­щого рівня.

Ієрархія цілей підприємства впливає на його структу­ру, орієнтує діяльність усіх підрозділів на досягнення ви­щих цілей. За правильної її побудови кожен підрозділ, до­сягаючи своїх цілей, забезпечує досягнення загальних цілей організації. Тому на підприємствах, які ефективно функціонують на ринку, система цілей чітко структурована. Особливістю цієї системи є певна залежність цілей одна від одної, у ній безвідмовно функціонує механізм оно­влення цілей. Ще одна характерна особливість системи ці­лей полягає в тому, що конкретні цілі можуть випливати одна з одної, утворюючи своєрідне «дерево цілей». «Стовбур» його умовно відповідає місії організації; від ньо­го відходить кілька великих «гілок», що символізують за-зальноорганізаційні стратегічні цілі, які розгалужують на дрібніші цілі, що відповідають специфіці функціональних підрозділів; найнижчий рівень цілей стосується первин­них ланок і окремих робочих місць.

Побудова «дерева цілей» спонукає менеджерів-аналітиків до пошуку зв'язків між загальними стратегічними ці­лями і підрозділами, видами діяльності, робочими місця­ми, завдяки яким відбуватиметься досягнення цільових постанов.

«Дерево цілей» дає змогу описати їх ієрархію, для чого здійснюють послідовне декомпонування головної мети на підцілі за такими правилами:

-  загальна мета повинна містити опис кінцевого ре­зультату, пов'язаного з місією і стратегічним баченням;

-  при розгортанні загальної мети в ієрархічну струк­туру цілей необхідно враховувати, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною умовою досягнен­ня цілі попереднього рівня;

-  при формулюванні цілей необхідно описувати бажані результати, а не способи їх досягнення;

-  підцілі кожного рівня повинні бути незалежні одна під одної і не виводитися одна з одної;

- основа «дерева цілей» повинна містити завдання, тобто опис робіт, які можуть бути виконані у певний спосіб й у встановлений термін.

«Дерево цілей» є своєрідним цільовим каркасом орга­нізації, кількість рівнів якого залежить від масштабів і складності цілей, існуючої чи передбачуваної організацій­ної структури, ієрархічності побудови менеджменту.

При побудові «дерева цілей» здебільшого використову­ють такі методи:

а)  декомпонування - поділ системи цілей на окремі складові (підсистеми), кожна з яких розглядається окре­мо з метою виявлення зв'язків між ними. Основне прави­ло побудови   «дерева цілей»   вимагає повноти редукції (лат. reductio - повернення) - зведення складного яви­ща, процесу, системи до простих складових; спрощення. Крім того, «дерево цілей» має якомога повніше відобра­жати процес або явище. На кожному його рівні сукуп­ність підцілей повинна бути достатньою для опису цілей вищого рівня. Всі цілі повинні бути зорієнтовані  на кон­кретні економічні та інші показники і терміни роботи. Та­кож вони не повинні суперечити одна одній по вертикалі і горизонталі;

б) дезагрегація (розмежування, відокремлення) цілей. Більшість стратегічних цілей мають агрегований (склад­ний, багатоплановий) характер. Тому їх необхідно побачи­ти у взаємозв'язках усіх складових, послідовно виокрем­люючи цілі нижчих рівнів (підцілі);

в) моделювання необхідних умов при побудові «дерева цілей». Для цього сформульовану генеральну мету пропо­нують експертам для аналізу і побудови «дерева цілей». Як правило, експерти розробляють кілька «дерев» для різ­них стратегічних альтернатив.

У цій роботі важливо мати на увазі не тільки ієрархію, а й динаміку цілей - розвиток цілей за певний час. Завдя­ки цьому вдається оперативно вносити необхідні коректи­ви як в окремі цілі, так і в їх загальну систему.

За призначенням «дерево цілей» може бути норматив­ним (характеризує плановану систему цілей) і фактичним (виражає реальний поточний стан системи цілей з огляду на можливості і фактичну діяльність підприємства). На підставі визначення розбіжностей між нормативним і фак­тичним «деревами цілей» встановлюють й аналізують стратегічні розриви - розбіжності між проектованою і реальною системами цілей. Така робота є важливим ета­пом у стратегічному управлінні, адже успішна її організація дає змогу сформулювати систему фактичних цілей, то­тожну нормативній, і завдяки цьому досягти бажаного стану підприємства у його внутрішньому розвитку, очіку­ваних позицій у конкурентній боротьбі.

За будь-якого методу побудови «дерева цілей» необхід­но дотримуватися таких вимог і правил: цілі мають бути сформульовані для кожного напряму діяльності підприєм­ства, кожного підрозділу, від яких залежить досягнення загального стратегічного результату.

Загалом «дерево цілей» дає змогу уявити цілісну кар­тину взаємозв'язків майбутніх подій, побачити зміст кон­кретних завдань підприємства і його підрозділів, оцінити їх важливість. Воно складається із цілей усіх ієрархічних рівнів підприємства на різних напрямах діяльності. Дося­гнення головної мети спирається на реалізацію підпоряд­кованих їй конкретних цілей, підцілей. Завдяки цьому до­сягається максимальна конкретизація основних параме­трів мети, якими є кількісне вираження очікуваних результатів, терміни їх досягнення тощо.

Ресурси будь-якого суб'єкта господарювання завжди відстають від постійно зростаючих потреб, що змушує фо­кусувати увагу на цілях у тих сферах, де результати мають вирішальне значення. Вміння виокремити пріоритети - одна із найважливіших вимог при формулюванні страте­гічних цілей. При розробленні цілей відповідних рівнів і розподілі необхідних для їх досягнення ключових ресурсів підприємства здебільшого послуговуються такою систе­мою пріоритетів: цілі першого рівня потребують опти­мальної концентрації ресурсів; цілі другого рівня - до­статнього мінімуму; цілі третього рівня задовольняються залишковим принципом, через що іноді можливе цілкови­те припинення дії окремих програм і проектів.

Для підприємства важливо своєчасно й обґрунтовано виокремити систему його стратегічних цільових пріорите­тів, доповнивши її програмою конкретних дій щодо їх практичного досягнення. Така робота за певних умов ви­кристалізовується у первинний варіант стратегії підпри­ємства.

Однією з основних вимог при визначенні місії, цілей і цільових пріоритетів є збір та облік даних усіх етапів і об'єктів стратегічного аналізу. Це стосується насамперед даних дослідження зовнішнього і внутрішнього середо­вищ, розроблення сценаріїв розвитку, без чого неможливо кількісно обґрунтувати ієрархію цільових пріоритетів. При цьому можливе також ранжування цілей за допомо­гою експертних методів. Однак недопустиме «вольове» визначення пріоритетів, навіть якщо існують надзвичайні аргументи (політичні, регіональні, етичні та ін.).

На цьому етапі важливо відстежити, дослідити і макси­мально врахувати обмеження цілей, тобто зумовлені об'єк­тивними обставинами межі, які лімітують цільові орієнта­ції підприємства. Ними можуть бути різноманітні пробле­ми (особливості галузі, труднощі доступу до ресурсів, особливості конкуренції тощо) і різноманітні ризики. Ча­сто вони бувають зумовлені специфікою виробничої і со­ціальної інфраструктури підприємства, культурного, ду­ховного життя регіону, суспільства. Багато обмежень вия­вляють себе на загальнодержавному (норми, акцизи, квоти, пільги, заборони та інші інструменти впливу на від­носини суб'єктів економіки), регіональному (податки, лі­міти, спеціальні акти і рішення) рівнях, а також на рівні підприємства, фірми, установи (зафіксовані в установчих документах, регламентах діяльності, внутрішніх розпо­рядках, наказах). Для виробничої діяльності важливе зна­чення мають ті обмеження, що забезпечують її ефектив­ність: норми витрат робочого часу, нормативи обслугову­вання, різноманітні стандарти - офіційні державні або нормативно-технологічні документи галузі, підприємства, фірми, компанії, що встановлюють якісні характеристи­ки, вимоги, яким має відповідати певний вид продукції, товару. У сфері управління стандарти можуть охоплювати всі функціональні напрями діяльності, а також норми по­ведінки, ділових відносин, витрат робочого часу на типові трудові операції, тарифні розцінки тощо, утворюючи нор­мативно-методичну базу планування. Вміле використання їх сприяє діяльності щодо організування і мотивації персо­налу. Свою ефективність довели персональні стандарти - стандарти, розроблені з метою вимірювання діяльності, виконання робіт на низових рівнях менеджменту.

Стандарти можуть бути використані як один із методів мотивації працівників, які безпосередньо відповідають за виконання завдань, адже від результатів роботи залежать успіхи і невдачі підприємства. Стандарти не лише підви­щують мотивацію, вони є важливим об'єктивним інстру­ментом оцінювання результатів старань конкретних працівників, що дає підстави для висновків про ситуацію, роз­виток подій на окремих робочих місцях, у виробничих під­розділах, на підприємстві загалом. Оцінювання роботи на рівні стандартів є важливим джерелом інформації про по­точний стан справ, на підставі якої можна прогнозувати перспективи, коригувати цілі підприємства. Іноді стан­дарти можуть бути встановлені на значно коротший період часу, ніж вироблена стратегія підприємства (наприклад, на місяць, якщо на характер, результати роботи вплива­ють кон'юнктура чи інші фактори). Для продавця, напри­клад, встановлюються такі типи стандартів: загальний об­сяг продажу; обсяг продажу конкретного продукту; кіль­кість нових покупців; мінімальний рівень продажу для дрібнооптових покупців; максимальна кількість скарг по­купців; можливі бонуси чи пільги за певний обсяг купівлі [19].

Одна з непересічних вимог до стандартів - їх реалістич­ність, вмотивована еластичність, якщо бізнесу властиві пристосованість до сезонних коливань. Це означає, що для сезонних періодів сталого попиту, його піку і спаду слід роз­робляти відповідні стандарти, що адекватно мобілізуватиме і мотивуватиме трудовий колектив. Наслідком формально­го розподілу загального результату на дванадцять місяців можуть бути його дезорієнтація і дезорганізація, що свід­чить про некваліфікованість або помилки менеджменту.

Приклади формулювання цілей, відповідних показни­ків і стандартів на підприємстві наведено у таблиці 2.4. В ній цілі умовно ранжовані - розставлені за пріоритетами, ко­жен із яких має кілька напрямів з відповідними кількіс­ними показниками (нормативами, стандартами).

 

 

 

Таблиця 2.4

Основні цілі і нормативи ключових показників підприємства

Цілі

Ключові показники

Нормативи,

 

 

стандарти

1

2

3

1. Збільшення

 

 

обсягів продажу

 

 

1.1. Збільшити обсяг

1.1. Обсяг  продажу

60%

продажу групи А

групи А

 

1.2. Збільшити обсяг

1.2. Обсяг продажу

75 000 грн.

продажу групи В

групи Б (у натуральних

 

 

показниках)

 

2. Зниження витрат

 

 

2.1. Знизити

2.1. Доля неефективних

до 10%

неефективні

матеріальних витрат

 

матеріальні витрати

 

 

2.2. Скоротити

2.2. Завантаження

85%

простої обладнання

обладнання

 

2.3. Підвищити

2.3. Виробітка на

25 000 грн.

продуктивність

одного робітника

 

праці

 

 

3. Освоєння нової

 

 

продукції

 

 

3.1. Дослідження

3.1. Доля на ринку

10%

ринку

 

 

3.2. Маркетингова

3.2. Якість програми за

95 балів із

стратегія щодо

оцінкою експертів

100

продукту В

 

можливих

3.3. Досягти

3.3. Доля доходу від

25%

економічного ефекту

нового продукту В у

 

від продукту В

загальному обсязі

 

3.4. Розроблення

3.4. Витрати на НДПКР

2% від

продукту С

 

прибутку

4. Організація

 

 

управління

 

 

4.1. Визначення

4.1. Ключові фінансові

Стандарт

ключових факторів

показники

управління

успіху (КФУ)

 

 

4.2. Структура для

4.2. Форми, звіти

Стандарт

документів КФУ

плани, бюджети

управління

5. Рівні прибутку/рентабельності

 

 

5.1. Реструктуриза-

5.1. Прибуток від

50 000 грн.

ція випуску

асортиментного

 

 

зрушення

 

5.2. Зниження

5.2. Рентабельність

20%

витрат

обігу

 

 

Наведені у таблиці 2.4 цілі належать до загальних, їх іє­рархія характерна для більшості сучасних підприємств України. Стратегічні цілі (збільшення обсягів виробниц­тва, зниження витрат) мають спиратися на цілі функціо­нального характеру, якою у даному разі є ціль «Освоєння нової продукції». Вона конкретизована через підцілі ниж­чого рівня, які мають суто маркетингову, а точніше - збу­тову орієнтацію. І лише ціль «Розроблення продукту С» передбачає стратегію освоєння виробництва нового товару. Однак на проектування та дослідження заплановано недо­статньо коштів.

Стратегічною можна вважати ціль удосконалення ор­ганізації управління підприємством. її реалізація передба­чає стратегічний аналіз стану підприємства і конкурентно­го середовища. На підставі даних такого аналізу слід уточ­нити склад КФУ підприємства, визначити відповідні показники й обґрунтувати їх кількісні значення. Потім необхідно створити відповідну нормативну базу і спроек­тувати нові стандарти управління.

Загалом чітке визначення місії, стратегічних цілей по­гребує зваженого підходу, адже вони є основою стратегії, що забезпечує успішну діяльність підприємства в майбут­ньому.

Організація на ринку діє відповідно до комплексу цілей, які утворюють певну ієрархічну систему. Ієрар­хію очолює взірець (місія) як результат стратегічного бачення організації та її місця в перспективі (загально­національного, регіонального чи місцевого). Орієнтую­чись на взірець, доповнений принципами діяльності і менеджменту, виводять стратегічні й оперативні цілі opганізації загалом та її окремих частин. Ієрархія цілей еквівалентна ієрархії менеджменту і проблемам організації: ціль вищого рівня відповідно має пріоритет перед ціллю нижчого. Крім того, є цілі, які не можна поставити в ієрархічну залежність одну від одної, тобто вони для менеджера рівноцінні. Але й між ними обов'язково існує залежність: цілі можуть конкурувати, доповнювати одна одну, бути нейтральними (індиферентними). Конфлікт цілей повинен вирішувати керівник відповідного рівня, не виносячи його на рівень співробітників.

Серед цілей організації особливе місце посідає місія організації.

Місія організації - чітко сформульована причина її існування як основа формування еталонних цінностей, якими повинні користу­ватися всі працівники для забезпечення існування і розвитку орга­нізації.

Місія є метою, яка об'єднує множину ролей системи. Без такої всеохоплюючої мети корпорації чи іншій сис­темі бракує консолідації і здатності усвідомлювати себе єдиним цілим. Вона та розроблений на її основі комплекс загальних цілей можуть бути реалізовані шляхом розроб­лення і втілення в життя стратегічних, поточних і опера­тивних планів, зміст яких, на перший погляд, може зда­тися далеким від визначеної мети (наприклад, плани за­лучення робочої сили, плани виробничої кооперації з суміжниками і т. п.).

При формулюванні місії організації необхідно дотри­муватися таких правил:

1. Місія організації є констатацією філософії, призна­чення, змісту існування організації.

2. Місія організації повинна відображати інтереси влас­ників організації, співробітників, покупців продукту ор­ганізації, ділових партнерів,  місцевого середовища,  су­спільства.

3.  У місії організації повинні відображатися її цільові орієнтири, сфера діяльності, можливості і способи здійс­нення діяльності, способи формування іміджу (зовнішнього образу) організації.

За дотримання цих вимог місія організації стає реалією повсякденного буття працівників організації, об'єднуючим ядром усієї виробничо-господарської та соціальної діяльності організації.

Люди створюють підприємства для того, щоб з їх допо­могою отримувати певні результати, вирішувати свої про­блеми, що свідчить про їх цільову спрямованість. Певну спрямованість в діяльності підприємства задають і суб'єк­ти зовнішнього середовища (держава, громадськість, по­купці, ділові партнери). З урахуванням певних внутрішніх і зовнішніх чинників відбувається формування місії підприємства.

Місія підприємства (організації) - сукупність найзагальніших настанов і цільових установок, які характеризують мету існування (призначення) підприємства і принципи його діяльності.

Добре сформульована місія містить опис орієнтирів, сфери діяльності, можливостей і способів її здійснення, фі­лософії, а також бажаного іміджу підприємства. Без цього неможливе стратегічне планування і управління ним.

У широкому розумінні місія є констатацією філософії, призначення, сенсу існування підприємства. Філософія підприємства визначає цінності, принципи, ідеологеми, відповідно до яких воно має намір здійснювати свою діяль­ність. Призначення підприємства визначає дії, які воно планує, і те, яким прагне бути. Якщо філософія підприєм­ства змінюється рідко, то призначення може модифікува­тися залежно від глибини змін усередині й у середовищі його функціонування. У вузькому розумінні місія розкри­ває сенс існування підприємства, в якому виявляється його відмінність від інших. Правильно сформульована мі­сія, втілюючи в собі загальний філософський зміст, обов'язково виражає певні принципи, критерії, що робить її унікальною в ринковому середовищі.

На формулювання місії впливають так звані стейкхолдери - такі суб'єкти відносин, що мають певні інтереси до підприємства.

До них відносять:

-  власників, які створюють підприємство, започатконують діяльність і розвивають її для того, щоб за рахунок присвоєння результатів діяльності вирішувати свої життєві проблеми;

-  співробітників, які своєю працею безпосередньо забезпечують діяльність підприємства, створення й реаліза­цію продукту, одержують за свою працю відповідну плату і задовольняють за рахунок цього свої життєві потреби;

-  покупців продукту підприємства, що віддають йому тої ресурси (найчастіше - гроші) в обмін на продукт, за­довольняючи завдяки його використанню свої потреби;

-  ділових партнерів підприємства, які перебувають із ним у формальних і неформальних ділових відносинах, на­дають йому комерційні і некомерційні послуги, отримую­чи на них відповідну плату чи потрібні їм послуги;

-  місцеву громадськість, у взаємодії з якою підприємство бере участь у формуванні соціального й економічного середовища;

-  суспільство в особі передусім державних інститутів, яке взаємодіє з підприємством в політичній, правовій, еко­номічній та інших сферах, отримує від нього частину ство­рюваного ним багатства для забезпечення суспільного бла­гополуччя й розвитку, плодами якого разом з іншими чле­нами суспільства користується й підприємство.

Місія підприємства (організації) повинна виражати ін­тереси всіх зацікавлених в його успішній діяльності суб'єктів. Ступінь вияву в місії їх інтересів залежить від масштабів підприємства, сфери його діяльності, місця роз­ташування. Найвідчутніше впливають на місію інтереси власників, співробітників і покупців. Тому у формулюван­ні її, як правило, поєднуються їх інтереси. Не менш ва­жливо, щоб вона максимально узгоджувалася з інтересами всього суспільства.

На формулювання місії, за твердженням сучасного американського маркетолога Філіппа Котлера, впливають і такі чинники:

-  історія фірми, протягом якої вироблялася її філосо­фія, формувалися профіль і стиль діяльності, місце на рин­ку тощо;

-  стиль поведінки, спосіб дій власників й управлінсь­кого персоналу;

-  стан середовища, у якому існує підприємство;

-  ресурси, які воно може використати для досягнення своїх цілей;

-  характерні ознаки підприємства.

Чітко сформульована місія виражає те, яким до певної міри є підприємство і яким воно прагне бути, а також його унікальність. Для цього у відповідних документах мають відображатися такі аспекти:

- цільові орієнтири підприємства (на вирішення яких завдань спрямована його діяльність; цілі, яких прагне воно досягти у довгостроковій перспективі);

- сфера діяльності підприємства (який продукт воно пропонує покупцям і на якому ринку здійснюватиме його реалізацію);

-  філософія підприємства (цінності, принципи, сим­воли);

- можливості і компетенції для здійснення діяльності (ресурси, технології, ноу-хау, сукупний потенціал, який передбачається задіяти у довгостроковій перспективі).

При формулюванні місії не менш важливим є імідж, який фірма намагається створити у свідомості реальних і потенційних споживачів її товарів і послуг.

Завдяки своїм особливостям місія сприяє єднанню ме­неджменту, персоналу організації, створенню корпоратив­ного духу, оскільки для працівників стають відомими і зрозумілими загальна мета, призначення існування під­приємства, що орієнтує їх зусилля у певному напрямі. Це полегшує для них процес адаптації у колективі, усвідо­млення своєї значущості у спільній праці, вселяє на персо­нальному рівні відповідальність за загальний результат.

Формулюванню місії підприємства передує аналіз акту­альних соціальних, культурних, етичних проблем середовища, в якому воно функціонує, демографічних особливо­стей, споживчих потреб суспільних груп, яким воно збирається адресувати свої товари чи послуги, а також власних ресурсів, можливостей, здібностей. Усе це сприяє виро­бленню цілісного філософського погляду на призначення підприємства, формулюванню місії, яка максимально від­повідала б основним принципам його діяльності, була б зро­зумілою у суспільстві.

Після формулювання місії визначають головні страте­гічні цілі, які окреслюють напрям і кінцеві результати діяльності. Цілі перетворюють місію на конкретні зобов'я­зання підприємства.

Підприємству, що має чітко, зрозуміло і правильно формульовану місію, значно легше дається вироблення і реалізація стратегії, воно ефективніше використовує по­тенціал ринку, легше долає проблеми, породжені конку­ренцією. Споживачі цінують не лише створені ним товари і послуги, а й ту суспільну, соціальну роль, яку воно вико­нує, і тому, нерідко зважаючи на ці чинники, надають йому перевагу перед конкурентами. Усвідомленням зна­чущості спільної справи переймається весь колектив, від­даючи їй свої фахові уміння, сили і талант, оскільки кожен співробітник переконаний у важливості і доцільності таких старань.


Последнее изменение: вторник, 16 июня 2015, 12:44