Логістичний менеджмент

Стратегічний, тактичний та оперативний логістичний аналіз і його завдання. Класифікація методів логістичного аналізу. Інформаційна база логістичного аналізу. Методи і прийоми діагностичного та ситуаційного аналізу логістичних потоків. Аналіз логістичних витрат і доходів. Показники для виміру результатів виконання функцій логістичного менеджменту. Оцінка ефективності логістичного управління в організації.

Нормативно-правові методи регулювання логістичної діяльності. Соціально-психологічні методи управління логістичним персоналом. Технолого-організаційні методи управління функціонуванням і розвитком логістичної інфраструктури. Економічні методи управління логістичними підрозділами та підприємствами. Відносини конкуренції в системі узгодження інтересів суб'єктів господарювання логістики. Партнерська взаємодія: форми, синергічний ефект партнерства.

Сучасні інформаційні технології в логістичному менеджменті. Порівняльний аналіз транзакційних та аналітичних інформаційних технологій.

 

Логістика як наука і як сфера професійної діяльності в силу своєї конкретної спрямованості не може не мати чітких критеріальних вимірів, що знаходять висвітлення у визначених показниках. Безумовно, приймаючи в увагу різноманіття технологій у логістиці, можна привести надзвичайно велика кількість показників, так чи інакше мають відношення до логістики. Задача оптимізації числа і змісти логістичних показників традиційна: для повноти інформації потрібно можлива максимізація показників, для зручності роботи з ними — їхня мінімізація.

У якості основних логістичних показників найчастіше називають наступні:

• оборотність загального запасу фірми, обумовлена як відношення товарообігу до вартості складських запасів;

• загальні витрати на матеріально-технічне забезпечення, що приходяться на одиницю товарообігу;

•  ступінь готовності постачальника (у відсотках), що розраховується як частка від розподілу обсягу вдоволених потреб у зазначений термін на загальний обсяг потреб;

•  витрати на логістику (у відсотках від загальних витрат);

• період обороту матеріальних ресурсів (МР) для окремих складів (у добі);

•  витрати на відправлену одиницю продукції;

•  витрати на тонно-кілометр перевезених вантажів;

•  завантаження складу і парку транспортних засобів;

•  ступінь ризику, зв'язаний зі змістом запасів.

Укажемо також показники постачань, запасів, ритмічності роботи складу, що доповнюють перераховані вище в частині оцінки окремих сторін логістичного процесу.

Показники постачань (producer goods delivery indices) характеризують обсяг, структуру, ритмічність постачань. Виконання зобов'язань по фізичному обсязі постачань розраховують шляхом зіставлення обсягу фактично поставленої в рахунок договірних зобов'язань; продукції з її обсягом, передбаченим у договорах постачання. Виконання зобов'язань по асортименті поставленої продукції визначають шляхом зіставлення фактичного обсягу поставленої продукції і передбаченого в договорах асортименту.

Самостійне значення в логістичному менеджменті мають і показники запасів.

Показники ритмічності (variabilityindices) — показники, що характеризують відношення суми фактично зробленої продукції в межах планового завдання за кожен відрізок часу досліджуваного періоду до загального обсягу завдання на період у цілому.

Показники роботи складу (warehousing indices) — техніко-економічні показники, використовувані для комплексного аналізу різних напрямків роботи складів. Система цих показників може бути представлена трьома укрупненими групами:

1) показники інтенсивності роботи складів (вантажообіг, питомий вантажообіг, коефіцієнт нерівномірності завантаження, сумарна робота складу, інтенсивність проходження вантажів);

2) показники ефективності використання складських площ (місткість, корисна площа, коефіцієнт використання, вантажонапруженість складу);

3)  показники рівня схоронності вантажів і фінансові показники (число випадків несхоронності вантажів, витрати складів, собівартість збереження, доходи, продуктивність праці працівників складу).

У Німеччині шляхом опитування були виявлені 23 найбільше часто застосовуваних показника логістики. Критерієм з'явилося те, що вони були названі представниками більш ніж 70 % опитаних фірм. До цих показників відносяться:

1)    відношення числа замовлень до обраного періоду часу;

2)    потреба в матеріалах, віднесена до періоду часу;

3)    витрати на персонал, віднесені до періоду;

4)    чисельність персоналу;

5)    кількість пропусків через хворобу;

6)    частка запасів стосовно обороту;

7)    вартість замовлень до періоду;

8)    середня наявність на складі;

9)    розходження в показниках інвентаризації до їхнього числа; 10)   кількість відсутніх на роботі;

11)    вартість наявності на складах, віднесена до зв'язаного капіталу;

12)    число складських позицій;

13)    тривалість обороту складу;

14)    середній час відновлення запасу;

15)    кількість (частота) оборотів;

16) вартісне вираження розходжень інвентаризації до інвентаризацій;

17)    рівень готовності до постачань;

18)    частка запасів в обороті;

19)    частка вартості матеріалів, віднесена до вартості виготовлення (матеріалоємність);

20)    число позицій замовлень за період;

21)    середня тривалість збереження на складі;

22)    відношення витрат на складування до площі складу;

23)    частка сторонніх організацій в обороті.

Хоча перелік показників, використовуваних на підприємствах Німеччини, дуже великий, відноситися до них, на нашу думку, випливає критично: деякі з них (пп. 5,10) логістичними показниками, у строгому змісті слова, не є; це показники, що відбивають деякі сторони функціонування підприємств і підрозділів, що здійснюють логістичну діяльність, що характеризують фірму як таку, як підприємницьку структуру.

Якщо ж необхідно оцінити саму технологію логістики, якість логістики як системи фізичного розподілу, то про це доцліьно судити за наступними показниками:

•    швидкість доставки;

•    надійність термінів постачання;

•    здатність системи до негайного задоволення попиту.

Ефективність застосування логістики оцінюється не стільки її конкретними показниками і тенденцією їхньої зміни, скільки її впливом на зміну економічних і фінансових результатів діяльності фірми: збільшення розміру прибутку, підвищення виробник-і мости праці і т.д.

У практиці логістичного менеджменту широко використовують таке поняття, як «логістичний підхід». Не будучи строгою науковою категорією, логістичний підхід являє собою сукупність визначених прийомів, способів у вивченні об'єктів логістичного менеджменту й у впливі на них з метою досягнення шуканих результатів.

Логістичний підхід, як спосіб роботи із соціально-економічними, людино-машинними системами, не може не бути системним підходом у змісті комплексного вивчення економіки як єдиного цілого з позицій системного аналізу. У даному випадку під системним аналізом ми розуміємо методологію дослідження об'єктів за допомогою представлення їхній як системи й аналізу цих систем. Коли мова йде про вивчення діючих, що розвиваються систем, якими є й окремий логістичний об'єкт, і складна логістична система в цілому, то системне дослідження може мати два аспекти — генетичний і функціональний, тобто вивчаються як динаміка і тенденції розвитку системи, так і характер її реального функціонування в існуючих умовах.

Системний аналіз будь-якого об'єкта проводиться в кілька етапів, головними з який є наступні:

1.   Постановка задачі — визначення об'єкта дослідження, постановка цілей, формування критеріїв для вивчення об'єкта і управління їм.

2.   Виділення границі системи, що підлягає дослідженню, її структуризація.

3.   Складання формалізованої моделі досліджуваної системи: параметризація, установлення залежностей між уведеними параметрами, виділення підсистем і визначення їх ієрархізації, остаточне формулювання цілей і критеріїв.

Оскільки головна відмінна риса будь-якої складної системи — тісний взаємозв'язок усіх її елементів, те системний підхід до аналізу логістичних процесів означає облік усіх цих взаємозв'язків, вивчення окремих логістичних об'єктів як структурних складових більш складних систем, виявлення ролі кожного з них у загальному процесі функціонування системи.

Логістичний підхід є часткою случаємо системного підходу виходячи з наступних розумінь:

• логістичні системи являють собою окремий випадок економічних систем;

• у логістичних системах управління здійснюється процесами, а не окремими об'єктами;

• предмет управління в логістичних системах представлений у категоріях потоків і запасів;

• при виборі альтернатив шляхом зіставлення витрат на реалізацію можливих альтернатив з їхньою очікуваною ефективністю передбачається досягнення не екстремальних, а Парето-оптимальних значень;

• ціль функціонування логістичної системи представлена шестимерною функцією (товар, кількість, якість, час, місце, ціна).

Прагматичні наслідки логістичного підходу дуже різноманітні. Так, з погляду інтегрованої логістики логістичний підхід як багатокритеріальна оптимізація бізнесу-процесу передбачає на етапі конструкторської розробки вимоги технологічності, транспортабельності, утілізуємості на стадії розробки нової продукції, a також створення зразків тари з урахуванням Особливостей вантажопереробки на різних видах транспорту. Задача повного завантаження виробничих потужностей як ціль планування заміняється задач її мінімізації термінів проходження (оборотних фондів, товарно-матеріальних ресурсів) через фірму. При цьому можливий підхід, коли споконвічно передбачається наявність резервних виробничих потужностей для швидкого реагування на зміну ринкового попиту з метою мінімізації Спущеного прибутку.

Як приклад розглянемо практику реалізації логістичного підходу в порівнянні з традиційним для процесу матеріально-технічного забезпечення (табл. 7.1).

Логістичний підхід найбільше яскраво виявляється в інтегруючій функції логістики в процесі управління товарорухом і реалізується через наступну систему форм і методів практичний діяльності:

• інтеграція функції формування господарських зв'язків з функціями визначення потреби в перевезеннях товарно-матеріальних ресурсів;

• координація оперативного управління постачаннями і процесу транспортування товарів;

•  кооперація в керуванні товарорухом через комплексне використання складів, що знаходяться у власності різноманітних суб'єктів (постачальницько-збутових, транспортних, виробничих підприємств різних галузей);

Таблиця 7.1 Порівняння процесів матеріально-технічного забезпечення, заснованих на традиційному і логистическому підході

 

Ознаки порівняння	Матеріально-технічне забезпечення
	Традиційний підхід	Логістичний підхід
1. Основні цілі при висновку контракту	Мінімум закупівельної ціни, разові закупівлі	Довгостроковий контракт, висока якість постачання, оптимальна ціна
2. Основні критерії при виборі постачальника	Низька ціна, прийнятні умови постачань і якості продукції	Надійність постачань, висока якість продукції
3. Кількість постачальників	Можлива безліч джерел постачання	Єдиний по кожнім виді МР за тривалим контрактом
4. Параметри постачань	Великі розміри партій, рідкі постачання	Дрібні розміри партії, часті постачання
5. Технологія й організація транспортування	Графік вивозу складає постачальник. Контролюється своєчасність відправлення	Графік постачань складає одержувач. Контролюється надійність постачань
6. Контроль вхідного потоку	Організує покупець	Вхідний контроль виключається при гарантіях постачальника
7. Оформлення чергового замовлення	Вимагає часу і погоджень. Зміна параметрів постачання викликає необхідність оформлення нового замовлення	Час і розмір замовлення погодяться оперативно. У комп'ютерних мережах можливо безпаперове оформлення
8. Упакування товару	Упакування кожного виду товару може бути індивідуальна. Універсальне кодування відсутнє	Упакування уніфіковане і стандартизована. Універсальне кодування (штрихове кодування й ін.)

 

• оптимізація сукупних витрат на переміщення товарів завдяки економічній зацікавленості транспортних, комерційних організацій і підприємств, що обслуговуються ними, у підвищенні ефективності процесів розподілу і пересування;

• розвиток специфічних функцій управління товарорухом у рамках координації з універсальними функціями управлінського процесу, раціональний розподіл їх між суб'єктами управління і концентрація у відповідних структурних підрозділах. Таким чином, головна ідея логістичного підходу полягає в тому, що всі стадії логістичного процесу (закупівлі і матеріально-технічне забезпечення, виробництво, збут і дистрибуція) розглядаються як єдиний і безупинний процес трансформації і руху продукту праці (товарно-матеріального потоку і запасів) і зв'язаної їм інформації.

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

Методи управління на підприємстві — це способи впливу на окре­мих працівників і трудовий колектив загалом, необхідні для досяг­нення цілей підприємства. Оскільки методи управління спрямовані на людей, то основою класифікації цих методів є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої діяльності. За змістом ці мотиви поділяються на економічні, соціальні та приму­сові. Відповідно розрізняють економічні, соціально-психологічні та адміністративно-правові (організаційні) методи управління.

Економічні методи управління реалізують матеріальні інтереси участі людини у виробничих процесах шляхом використання товар­но-грошових відносин.

Соціально-психологічні методи управління реалізують мотиви со­ціальної поведінки людини: матеріальне заохочення, змістовний ха­рактер праці, можливості для прояву ініціативи, кваліфікаційне зро­стання тощо.

Адміністративно-правові (організаційні) методи управління реалі­зують мотиви примусового характеру, їх існування зумовлюється за­цікавленістю у спільній організації праці. Ці методи поділяються на регламентуючі (подання методичної, інструктивної, законодавчої до­помоги працівникам) і розпорядчі (розподіл завдань, контроль за їх виконанням, застосування в разі потреби адміністративних, матері­альних та карно-правових санкцій).

Організаційно-адміністративні методи управління

Об'єктивною основою використання організаційно-адміністративних методів менеджменту є організаційні відносини, що складають частину механізму менеджменту. Оскільки через їхнє посередництво реалізується одна з найважливіших функ­цій менеджменту - функція організації, завданням організа­ційно-адміністративної діяльності є координація дій підлеглих. Ми цілком справедливо критикуємо важелі адміністративного управління, проте варто мати на увазі, що ніякі економічні ме­тоди не зможуть існувати без організаційно-адміністративного впливу, який забезпечує чіткість, дисциплінованість і порядок в роботі колективу. Важливо визначити оптимальне поєднання, раціональне співвідношення організаційно-адміністративних та економічних методів.

Підхід, за яким сфера впливу економічних методів розши­рюється тільки за рахунок витіснення організаційно-адміністра­тивних методів менеджменту, не можна визнати правомірним ні з наукової, ні з практичної точок зору, тому що механізми їхньої дії принципово відрізняються. Організаційно-адміністративні методи в основному спираються на владу керівника, його права, властиву організації дисципліну і відповідальність. Керівник розглядається тут як адміністратор, суб'єкт влади, що спирається на надане йому в цьому право. Проте адміністратив­ні методи не варто ототожнювати з вольовими і суб'єктивними методами менеджменту, тобто адмініструванням. Організацій­но-адміністративні методи здійснюють прямий вплив на керова­ний об'єкт через накази, розпорядження, оперативні вказівки, що віддаються письмово або усно, контроль за їхнім виконан­ням, систему адміністративних способів дотримання трудової дисципліни і т.д. Вони покликані забезпечити організаційну чіткість і дисципліну праці. Ці методи регламентуються право­вими актами трудового і господарського законодавства. У рам­ках організації можливі три форми прояву організаційно-ад­міністративних методів:

1) обов'язкове розпорядження (наказ, заборона і т.п.);

2) погоджувальні (консультація, дозвіл);

3) рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування).

Як правило, це прямі завдання і розпорядження вищих ор­ганів управління (вольовий вплив керівника на підлеглих), що спрямовані на дотримання законів і постанов, наказів і розпо­ряджень керівників із метою оптимізації виробничих і соціаль­них процесів. Організаційно-адміністративні методи відрізняє від інших чітка адресність директив, обов'язковість виконання розпоряджень і вказівок, невиконання яких розглядається як пряме порушення виконавчої дисципліни і спричиняє відповід­ні стягнення. Директивні команди обов'язкові для виконання, причому у встановлені терміни, навіть якщо це невигідно вико­навцю. Організаційно-адміністративні методи — це методи при­мусу, що зберігають свою силу доти, поки праця не перетворить­ся в першу життєву потребу.

Взагалі система організаційно-адміністративних методів ро­зуміється як сукупність двох рівнозначних елементів: вплив на структуру управління (регламентація діяльності і нормування) і на процес управління (підготовка, прийняття, організація ви­конання і контроль за управлінськими рішеннями).

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного інструктування і про­ектування.

Найбільший інтерес для нас має організаційний вплив керів­ника на процес управління (2-й елемент). По суті, це методи розпорядницького впливу керівника на колектив у цілому й особистість зокрема. Необхідність у такому розпорядництві ви­никає в зв'язку з відхиленнями в системі управління від раніше заданих або бажаних режимів роботи, що виникають під впли­вом як суб'єктивних, так об'єктивних чинників.

Зрозуміло, що в процесі управлінської діяльності відбу­вається підпорядкування однієї особи волі іншої. Залежно від функціонуючих у колективі методів менеджменту формується відповідна система підпорядкування. Проте форми такого під­порядкування повинні мати доброзичливий характер, сприяти прогресу в колективі і не викликати небажаних емоцій: прини­ження, ніяковості, прикрості, роздратування, а іноді й стресів, що виключає будь-яке порозуміння між керуючими і керова­ними.

Для бюрократичної адміністративної системи управління ха­рактерні:

1. Сувора ієрархія управлінських структур.

2. Порядок, за якого рішення виконавцям спрямовуються з верхніх щаблів управління.

3. Відповідальність підлеглі несуть лише перед вищими лан­ками влади.

4. Всеохоплюючий контроль і детальна регламентація дій підлеглих.

5. Намагання перетворити людину у гвинтик адміністратив­ної системи.

При такому розпорядку проблеми самостійності й ініціати­ви працівників не вирішуються, їх інтерес до праці долається дріб'язковою опікою й контролем над усім. Тут існує своя сис­тема пріоритетів. На першому місці стоїть план і кількість, на другому - витрати на виробництво і лише на останньому міс­ці - якість продукції.

У практиці управлінської діяльності адміністративний вплив виявляється, як правило, в трьох типах підпорядкування:

1) вимушене і зовнішньо нав'язане. Воно супроводжується неприємним відчуттям залежності й усвідомлюється під­леглими як натиск зверху;

2)  пасивне. Для нього характерне задоволення, пов'язане зі звільненням від необхідності прийняття самостійних рі­шень;

3) усвідомлене, внутрішньо обґрунтоване. Характеризується почуттям впевненості у собі, своїх діях, умінні самостійно приймати рішення.

В цілому організаційно-адміністративні методи менеджмен­ту існують у формі організаційного і розпорядницького впливу.

Аналіз змісту управління організацією показує, що вся сис­тема перевантажена організаційно-розпорядницькою діяльніс­тю. Організаційно-адміністративний вплив містить у собі такі компоненти: види і типи впливу, адресат, постановка завдання і визначення критерію його виконання, установлення відпові­дальності, інструктаж підлеглих і т.п.

Економічні методи управління

Економічним методам управління приділяється найбільше уваги. Це обумовлено тим, що відносини управління визнача­ються в першу чергу економічними відносинами й об'єктивними потребами й інтересами людей.

Принципове питання колективної організації праці - ово­лодіння економічними методами управління, що стосовно уп­равління організацією являє собою сукупність економічних важелів, за допомогою яких досягається ефективна діяльність і задовольняються потреби колективу взагалі й особистості зок­рема. Іншими словами, поставлена ціль досягається впливом на економічні інтереси керованого об'єкта.

Щоб економічні методи управління були дієвими, необхідно як мінімум забезпечити чутливість організації до економічних важелів. Без цього неможливо розширення прав структурних одиниць і самофінансування організації. У свою чергу розши­рення самостійності веде до більшої свободи колективів у гос­подарській діяльності й економічних методах менеджменту. Тільки в умовах обґрунтованої самостійності можливий реаль­ний перехід до економічних методів менеджменту: колектив розпоряджається матеріальними фондами, отриманим прибут­ком, зарплатою і реалізує свої економічні інтереси. Економічні методи сприяють виявленню нових можливостей, резервів, що особливо важливо в перехідний до ринкових відносин період. Мова йде про зміну системи матеріального стимулювання з ура­хуванням економічних інтересів кожного. Проблема тут у тому, щоб створити умови, за яких економічні методи були б діючими і цілеспрямованими.

Вся складність проблеми полягає в умінні забезпечити ком­плексну субординацію господарських зв'язків і економічних залежностей трудового колективу у стосунках з організаціями, установами, іншими структурами народногосподарського комплексу і членами свого колективу. Ослаблення якоїсь ланки в цій системі зв'язків знижує ефективність економічного ме­неджменту.

Перебудова економічного механізму з удосконалювання пла­нування, економічного стимулювання й управління повинна забезпечити необхідні соціально-економічні передумови реалі­зації програми переходу на роботу в умовах ринку. Для цього докорінно змінюються методологія і технологія планування, в основі яких лежить нормативний метод. З урахуванням нор­мативів формуються взаємовідносини організації як з вищими органами управління, так і з бюджетом. Застосування стабіль­них нормативів дозволить поліпшити систему утворення кош­тів, що залишаються в розпорядженні організації для вирішен­ня різноманітних економічних і соціальних задач. Тобто після здійснення обов'язкових відрахувань і платежів (відрахувань від прибутків у бюджет і відрахувань органам управління для утворення централізованих резервів і фондів, призначених для фінансування заходів щодо розвитку всього суспільства, а та­кож для надання допомоги тим, що мають фінансові труднощі) утворяться фонди виробничого і соціального розвитку й оплати праці. Врешті решт формуються прибутки (прибуток) організа­ції. У деяких ринкових структурах ці фонди не виділяються, а утворений прибуток за рішенням трудового колективу розподі­ляється на розвиток виробничої і соціальної сфери.

Основний зміст усієї роботи в цьому напрямі полягає в тому, щоб поставити органи управління і трудові колективи в такі умови, за яких вони могли б максимально повно враховувати економічні результати їх управлінської і виробничої діяльності.

Таким чином, основне завдання зміни господарського ме­ханізму полягає у створенні економічних й організаційних умов, за котрих організація виконувала б покладені на неї фун­кції на найкращому рівні.

На відміну від організаційно-адміністративних економічні методи менеджменту передбачають розробку загальних пла­ново-економічних показників і засобів їх досягнення. Це свого роду економічний механізм у господарських відносинах. У ре­зультаті підвищення дієвості економічних важелів і стимулів формуються умови, за яких трудовий колектив і його члени заохочуються до ефективної роботи не стільки адміністратив­ним впливом (накази, директиви, вказівки і т.п.), скільки еко­номічним стимулюванням. На підставі економічних методів менеджменту розвиваються і зміцнюються організаційно-ад­міністративні і соціально-психологічні методи, підвищується професіоналізм і культура їх застосування.

В умовах ринку економічні методи менеджменту отримують подальший розвиток, розширюється сфера їхньої дії, підви­щується дієвість і результативність економічних стимулів, бо кожен робітник і кожен колектив має такі умови, за яких з'являється можливість найбільш повно поєднати особисті ін­тереси з загальнодержавними. Використовуючи особисту еконо­мічну зацікавленість, можна домогтися цілей, поставлених пе­ред організацією державою.

Конкретний набір і зміст важелів економічного впливу виз­начаються специфікою керованої системи. В управлінській практиці економічні методи частіше всього виступають у таких формах: планування, аналіз, госпрозрахунок, ціноутворення, фінансування.

Для вирішення економічних завдань в управлінні організа­цією широко застосовуються й економіко-математичні методи, оскільки основною властивістю економічних задач є велика кількість обмежувальних умов і багато варіантів. їхню еконо­мічну сутність може виявляти математична модель, що вигля­дає як система обмежувальних умов, що враховують різноманіт­ні змінні.

За допомогою економіко-математичних методів можна одер­жати конкретні дані, що характеризують те або інше економіч­не явище, і знайти найефективніші рішення. Тут виявляється своєрідний зворотній зв'язок: не тільки математика служить розвитку економіки, але й економіка сприяє розвитку матема­тики. Проте в цій галузі поки що існує великий розрив: потреби економіки випереджають можливості математики.

Частіше за все застосовуються лінійні моделі, призначені для розв'зання різноманітних економічних задач, тоді як майже всі залежності в економіці нелінійні.

Економічна практика обумовила появу низки математичних дисциплін: математичне програмування, теорія ігор, масове обслугову­вання, управління запасами, дослідження операцій тощо.

Водночас, незважаючи на характерне для сучасного етапу по­силення ролі економічних важелів і стимулів, не варто обмежу­вати організаційно-адміністративні методи впливу.

Соціально-психологічні методи управління

Щоб менеджер міг управляти людьми, необхідно вміти знай­ти підхід не тільки до певних соціальних груп у колективі і до колективу в цілому, а й до окремих людей у підпорядкованому колективі. Індивідуальний підхід до людей ефективний тоді, коли менеджер ознайомлений з основами психології людини і управління, знає власні психологічні особливості та володіє відповідними психологічними методами впливу на людей.

Історично склалися такі основні напрями досліджень психологічних аспектів управління:

1. Психологічні аспекти праці керівника з управління спіль­ною діяльністю людей, а також психологічні особливості цієї діяльності.

2. Соціально-психологічні особливості колективу як суб'єкта і об'єкта управління, зокрема закономірностей формуван­ня позитивного соціально-психологічного клімату колек­тиву і можливостей використання  психологічних фак­торів для вирішення управлінських проблем.

3. Психологічні риси особистості керівника, вимоги до ньо­го.

4. Мотивація праці колективу, ціннісні орієнтації працівни­ків і розробка тактики та стратегії керівництва спільною діяльністю.

5. Соціально-психологічні резерви колективу і методи ви­користання їх для підвищення ефективності й якості праці.

Встановлено, що результати праці багато в чому залежать від низки психологічних чинників. Уміння враховувати ці чинники і з їхньою допомогою цілеспрямовано впливати на окремих робітників допомагає сформувати колектив з єдиними цілями і завданнями. Соціологічні дослідження свідчать, що якщо успіх діяльності господарського керівника на 15 % залежить від його фахових знань, то на 85%   - від уміння працювати з людьми.

Необхідність використання соціально-психологічних методів менеджменту очевидна, бо вони дозволяють своєчасно врахову­вати мотиви діяльності і потреби працівників, бачити перспек­тиви зміни конкретної ситуації, приймати оптимальні управ­лінські рішення.

Прийоми і способи соціально-психологічного впливу багато в чому визначаються підготовленістю керівника, його компетен­тністю, організаторськими здібностями і знаннями в галузі со­ціальної психології.

Соціально-психологічні методи менеджменту вимагають, щоб на чолі колективу були люди достатньо гнучкі, що вміють використовувати різноманітні аспекти управління. Успіх діяль­ності керівника в цьому напрямі залежить від того, наскільки правильно застосовує він різноманітні форми соціально-психо­логічного впливу, що у кінцевому підсумку сформують здорові відносини між особистостями. Основними формами такого впли­ву є: планування соціального розвитку трудових колективів, переконання як метод виховання і формування особистості, економічне змагання, критика і самокритика, постійно діючі виробничі наради, що виступають як метод управління, різно­манітного роду ритуали й обряди тощо.

Людина є найважливішим ресурсом виробництва. Від ефек­тивності використання його залежить ефективність залучення всіх інших ресурсів: матеріальних, технічних, фінансових. При цьому особливістю людського ресурсу виробництва є те, що з часом вартість людського ресурсу підвищується внаслідок зрос­тання кваліфікації людей та набуття ними практичного досвіду роботи. Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу впливу не на саму людину, а на врахування її реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб та поєднання їх з ці­лями організації (підприємства). Людина, яка поділяє і розуміє цінності своєї організації, здатна встановлювати сама для себе завдання, знаходити шляхи їх вирішення і здійснювати само­контроль. Таким чином людина переходить від зовнішньої мо­тивації до самомотивації. Однак самомотивація працівника можлива лише при наявності певних об'єктивних умов, до яких відносять задоволення первинних потреб працівника, наявність високої культури виробництва, реальне самоуправління.

Таким чином, спрямованість методів менеджменту завжди однакова. Вони спрямовані на людей, що здійснюють різноманітні види трудо­вої діяльності. Варто виходити з того, що в конкретному методі менеджменту певним чином сполучаються (взаємодіють) зміст, спрямованість і організаційна форма. У зв'язку з цим можна ви­окремити такі групи методів менеджменту:

- організаційно-адміністративні, що засновані на прямих директивних вказівках;

- економічні, що обумовлені економічними стимулами;

- соціально-психологічні, що застосовуються для підвищен­ня соціальної активності співробітників;

Організаційні форми реалізації методів управління

Організація управління підприємством залежить від складності його структури, масштабу й виду діяльності, наявності зв'язків з іншими суб'єктами господарської діяльності. Для більшості підпри­ємств характерні три основні види управління їх діяльністю: виробни­че, організаційне й економічне. У складних умовах України відбува­ється процес становлення нового для некорпоративного управління, для якого характерною є корпоративна організація власності. Це — об'єднання фінансових і промислових підприємств, промислових і торговельних підприємств, створення банками лізингових фірм, вен­чурних компаній, спільна участь кількох підприємств у створенні ак­ціонерного капіталу одного підприємства. Права учасників таких об'єднань залежать від відсотка акцій, що їм належать.

Розрізняють кілька типів організаційних структур управління. Найпростішою є лінійна, її використовують на невеликих підприєм­ствах з нескладною технологію і організацією виробництва. Між еле­ментами лінійної організаційної структури управління існують лише одноканальні взаємодії. Іншими словами, на підприємстві кожний підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує водно­час адміністративні та всі інші керівні функції у відповідному під­розділі. До переваг лінійної організаційної структури управління на­лежать чіткість взаємовідносин, оперативність і несуперечливість уп­равлінських рішень і надійний контроль. Недолік цієї організаційної структури полягає в тому, що керівник окрім основних координую­чих функцій повинен відволікатися на виконання додаткових робіт з кадрами, з обліку, контролю якості тощо.

Лінійно-штабна (лінійно-функціональна) організаційна структура управління покликана допомогти лінійному керівникові у вирішенні зазначених додаткових виробничих завдань. Для цього при лінійно­му керівництві створюється функціональна служба (штаб), яка фор­мує відповідні управлінські рішення, але безпосередньо не віддає роз­поряджень, тобто має лише дорадчі права. Перевага такої організа­ційної структури управління полягає в можливості для лінійного керівництва сконцентруватися на поточних виробничих справах. До недоліків належать збільшення управлінських витрат на утримання штабів і зниження оперативності у процесі прийняття управлінських рішень. Проте така структура поширена і ефективно діє у масовому виробництві, де технологічні зміни незначні, а обсяги продукованої продукції великі.

Функціональна організаційна структура управління так само пе­редбачає наявність штабів, але їх персонал має права прийняття рішень і управління. При такій організаційній структурі управління кожний виробничий підрозділ може одночасно отримувати розпо­рядження від кількох керівників функціональних підрозділів (штабів) підприємства. Перевага такої структури полягає в тому, що забезпечують адекватне і компетентне керівництво з кожної пробле­ми, що виникає на підприємстві. До недоліків належить супереч­ливість, а іноді й неузгодженість рішень, зниження оперативності в реалізації управлінського рішення. Дивізіональна організаційна структура управління будується не за функціональною ознакою, а за принципом групування виробничих підрозділів. Наявність цієї форми організаційної структури пов'язана з процесом укрупнення підприємств у разі диверсифікації, комбі­нування виробництва, створення корпорацій і конгломератів. На цих підприємствах розподіл управлінської праці поглиблюється так, що вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями (фі­нансовими, юридичними, кадровими), а решту своїх функцій делегу­ють керівникам виробничих підрозділів, які, у свою чергу, мають власну структуру управління. Матрична структура управління передбачає поряд з лінійними керівниками і штабами створення тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів певних функціональних підрозділів. Тим­часова робота пов'язана, як правило, з розробкою нових видів про­дукції. Після завершення цих робіт спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів.

Пріоритетність, узгодженість та взаємодія методів управління

В управлінні сучасним підприємством необхідно дотримуватися таких принципів:

- чіткого розподілу праці серед виконавців;

- додержання дисципліни і порядку;

- ознайомлення працівників з їх повноваженнями і відповідальні­стю в межах їх призначення;

-  використання мотивації високопродуктивної праці;

- забезпечення рівної справедливості для всіх працівників;

-  впевненості у стабільності роботи;

- дотримання взаємовідносин з працівниками з урахуванням виробничої ієрархії;

- заохочування ініціативи.

В управлінні підприємством виокремлюють такі основні функції:

- планування — визначення мети діяльності підприємства;

- організація — визначення і розподіл серед виконавців окремих завдань, повноважень та відповідальності;

- мотивація — створення умов, за яких виконавці зможуть і бажа­тимуть виконувати пропоновану їм роботу якнайкраще;

-  аналіз і контроль — вимірювання та порівняння результатів на­міченої діяльності із запланованими показниками; коригування діяльності в разі виявлених відхилень від плану. Таким чином, управління підприємством відображає сукупність взаємопов'язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування й досягнення цілей під­приємства.

Основні завдання виробничого управління:

- управління розвитком підприємства (розширення асортименту продукції, що випускається, за рахунок випуску якісніших ви­робів, тобто поліпшення їх якісних та споживчих характеристик, застосування вдосконалених технологій виготовлення продукції, автоматизації виробництва);

- підвищення конкурентоспроможності продукції;

- забезпечення більш ефективного використання устаткування, на­явних виробничих площ;

- систематичний контроль технічного стану устаткування, забезпе­чення його технічного обслуговування й ремонту;

- забезпечення підвищення продуктивності праці основного та до­поміжного персоналу;

- зниження всіх видів виробничих витрат;

- оптимальне планування, чіткий облік та нормування основних технологічних операцій;

- управління технологічною підготовкою виробництва продукції;

- оперативне диспетчерське регулювання всіх матеріальних потоків та технологічних операцій починаючи від складів із сировиною, матеріалами, напівфабрикатами і закінчуючи процесами збиран­ня, контролю готової продукції та її виходом з виробничих цехів на склад готової продукції.

Основні завдання організаційного управління:

- вибір форми організації управління підприємством і виробництвом;

- визначення відносин і зв'язків між структурними підрозділами підприємства;

- визначення функцій кожного елемента структури для підтриман­ня нормальної діяльності підприємства;

- розподіл основних функцій управління між управлінськими під­розділами та окремими працівниками підприємства;

- забезпечення необхідної координованості дій підрозділів підпри­ємства;

- підбір, розстановка та навчання кадрів;

- здійснення контролю за якістю та ефективністю роботи підроз­ділів управління підприємством;

- формування механізму відносин з іншими організаціями, поста­чальниками сировини, матеріалів, комплектуючих, зі споживача­ми продукції, джерелами»фінансування.

Основні завдання економічного управління:

- виявлення впливу основних економічних показників (обсягу ви­пуску продукції, постійних та змінних витрат, ціни, прибутку) на забезпечення беззбитковості, прибутковості підприємства, його самоокупності та самофінансування розвитку виробництва;

- обгрунтування доцільності обсягів виробництва, співвідношення по­стійних та змінних витрат у собівартості кожного виду продукції;

- обгрунтування найраціональнішої для підприємства форми ор­ганізації виробництва (кооперації, спеціалізації тощо);

- вибір найдоцільнішого варіанта оснащення підприємства маши­нами та устаткуванням;

- обгрунтування ефективності інвестиційних проектів з реконструк­ції підприємства, модернізації устаткування й оновлення проду­кованої продукції;

- пошук наявних резервів підвищення економічної ефективності ви­робництва;

- розробка шляхів поліпшення якості продукції;

- обгрунтування й подальший розвиток нормативної бази підпри­ємства (матеріальних, фінансових та трудових витрат на виготов­лення одиниці продукованої продукції);

- обгрунтування ціноутворення продукованої підприємством про­дукції;

- систематичний аналіз господарської діяльності та фінансового стану підприємства з визначенням показників рентабельності ви­робництва й оборотності капіталу;

-  аналіз використання матеріальних ресурсів, розробка пропозицій щодо зниження матеріаломісткості, енергомісткості продукованої продукції, витрат на матеріальні ресурси;

- планування розподілу прибутку за фондами накопичення та спо­живання, розробка перспективного, поточного та оперативного планів діяльності підприємства;

- організація обліку й контролю економіко-виробничої діяльності за окремими видами продукції та по підприємству загалом. Однією з характерних рис діяльності підприємства є поділ праці. Розрізняють дві форми поділу — горизонтальну і вертикальну.

Централізація і децентралізація в управлінні

Одним з найважливіших завдань організації є створення най­сприятливіших умов для реалізації здібностей людини, що пе­редбачає особисту відповідальність за кінцеві результати роботи і розвиток демократичного стилю управління.

Шляхи, способи здійснення суперечливого змісту управлін­ня, єдності його протилежних сторін - демократизму і централізації - завжди конкретні і завжди зумовлені досягнутим суспільством рівнем розвитку кооперації праці.

Головна роль управління полягає в забезпеченні життєдіяль­ності колективу як цілого, його спрямованості на розвиток лю­дини. Ефективно виконувати цю роль управління зможе, якщо воно цілком спиратиметься на науку, як форму єдності теорії і практики.

Виходячи з цього, можна сказати, що основними ознаками демократизму управління є:

1.  Максимальна самостійність усіх ланок вертикальної й го­ризонтальної структур управління.

2.  Підвищення рівня їх відповідальності.

3. Підхід до працівника як до особистості, що реалізується в процесі праці.

При демократичному стилі управління міняється сам підхід до проблеми якості. Проблеми якості не можуть вирішити тільки відділи контролю, а забезпечують люди. Завдання професійного менеджера полягає у створенні відповідних для цього умов. Спе­ціалісти підкреслюють, що лише 15-20% проблем, пов'язаних з якістю, виникають з вини безпосередніх виконавців, а 85-90% є наслідком недосконалості системи управління виробництвом.

Принципами демократичного характеру управління є:

— Установка на особистість,   залучення  найбільш  здібних працівників, турбота про підвищення їх кваліфікації. «Головне багатство — люди».

— Всебічне заохочення самостійності й підприємливості з ме­тою використання творчого потенціалу людини.

— Ставлення до організації як до живого організму. Реалізація цих принципів охоплює такі моменти:

1.  Жорстка система тестування при найманні на роботу.

2.  Постійне навчання співробітників протягом усієї кар'єри.

3. Право підлеглого мати власну думку, але доти, поки не прийняте загальне рішення.

4. Статус працівника визначається не посадою, а здібностя­ми й якістю роботи.

5. Переважний розвиток горизонтальних зв'язків передбачає курс на послаблення ієрархічного тиску й сприяє розвитку системи вільного консультування й об'єднання зусиль без бюрократичних структур.

6. Успіх проекту залежить не від кількості працівників і розмірів асигнувань, а від наявності ентузіазму, таланови­тості, енергійності.

7. Розвиток стимулюючих факторів: створення у співробітни­ків почуття переможця, впровадження групових стимулів організації роботи, система щорічних атестацій, від яких залежить величина заробітної плати й ділова кар'єра.

8. Матеріальне заохочення,  система якого спрямована на оберігання співробітників від матеріальних турбот, щоб во­ни віддавались роботі повністю.

9. В основі культури організацій лежать інтереси працівни­ків. Ритуали закріпляють традиції й створюють атмосферу свята й настрою на успіх: відносини будуються на довірі й повазі до людини.

10. Матеріальний інтерес проявляється в підвищенні й своє­часній оплаті праці, в участі робітників в управлінні шля­хом придбання акцій за цінами нижче від ринкових.

Свої позитивні результати дає системний підхід, особливіс­тю якого є орієнтація на вивчення зв'язків і взаємовідносин елементів організаційних структур і функціонування всієї сис­теми у цілому. Системний підхід виступає проти чітко формалі­зованих структур управління і вимагає врахування конкретних особливостей господарських ситуацій та реальних можливостей керівників і спеціалістів приймати управлінські рішення.

Таким чином, різноманітність методів управління викликає необхідність упорядкування всієї сукупності шляхом класифікації за визна­ченими критеріями. Одним із загальних підходів до класифікації є виділення груп загальнонаукових і специфічних (часток) методів за кри­терієм їх використання в галузях знань. В умовах становлення ринкової економіки організаціям можна рекомендувати використання при класифікації методів управління таких критеріїв: функції управління, процеси прий­няття управлінських рішень, функціональні підсистеми і зміст управління.