Менеджмент і маркети ...

Тема 6. Управління персоналом в організаціях індустрії туризму, як засіб досягнення конкурентних переваг

1. Роль персоналу в поліпшенні якості туристичних послуг.

2. Роль керівних кадрів у забезпеченні ефективності управління.

3. Взаємозв’язок корпоративної культури і конкурентоспроможності організацій індустрії туризму.

4. Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн.

Ключові терміни: стандарти обслуговування, уміння персоналу, управлінські кадри, корпоративна культура, типи ділової культури.

1. Роль персоналу в поліпшенні якості туристичних послуг

Персонал в індустрії туризму є найважливішою складовою частиною кінцевого продукту, одним з основних ресурсів конкурентних переваг організації, а отже, якість обслуговування в туристських організаціях залежить від майстерності й свідомості персоналу.

Важливою особливістю туристського продукту, яка відрізняє його передусім від промислових товарів, є широка участь людей у виробничому процесі. Таким чином людський чинник не аби як впливає на його неоднорідність і якість.

Для підтримки якості обслуговування більшість туристських організацій розробляють стандарти обслуговування – комплекс обов’язкових для виконання правил обслуговування туристів, які покликані гарантувати встановлений рівень якості для всіх здійснюваних операцій.

Проте стандартизація не вирішує всіх питань якісного обслуговування клієнта, оскільки якість туристських послуг – це властивість, яка покликана на формування у споживача відчуття задоволеності, сприйняття ним отриманого обслуговування як такого, яке відповідає його вимогам (очікуванням). Клієнтів у туристської організації безліч, у кожного свої очікування і своє обумовлене індивідуальними особливостями психіки і інтелекту сприйняття отриманого обслуговування і реакція на нього, а тому це сприйняття не може бути описане у вигляді будь-якого алгоритму на всі випадки життя. Якість обслуговування в туристських організаціях залежить від уміння персоналу:

• розпізнати і оцінити вимоги кожного клієнта до замовленого обслуговування;

• оцінити сприйняття кожним клієнтом обслуговування, яке йому надається ;

• оперативно корегувати, за потреби, процес обслуговування, намагаючись задовольнити кожного клієнта наданим обслуговуванням.

Таким чином, сьогодні для кваліфікованої роботи в індустрії туризму, окрім технологічної підготовки, знань в галузі туристського бізнесу, також необхідна відповідна психологічна підготовка, володіння питаннями міжособового спілкування. Все більшого значення набувають особистісні якості працівника, його інтуїція, досвід, вміння оцінювати ситуацію з різних боків, у тому числі і з погляду своїх клієнтів, здатність творчо і по-новаторськи підійти до вирішення виникаючих проблем.

Весь персонал організацій індустрії туризму (менеджер в турфірмі; у готелі – клерк на реєстрації, офіціант; гід; водій автобуса тощо) повинен докласти зусилля, щоб у клієнта після подорожі залишилося відчуття глибокого задоволення. Їх відношення, зовнішній вигляд і готовність виконати будь-яке прохання гостя формують загальне враження від обслуговування. Службовці компаній, які організовують прийом гостей, надають послуги, які через їх посередництво стають частиною продукту.

Персонал організації повинен обслужити споживача таким чином, щоб останній перетворився на постійного клієнта. Від цього безпосередньо залежить прибуток організації – чим більше постійних клієнтів, тим вище прибуток.

Більшість організацій в індустрії туризму не приділяють належної уваги управлінню персоналом, вважаючи персонал за допоміжний компонент. Проте це невірний підхід, оскільки люди в індустрії туризму є щонайменше частиною компанії і все більше частиною самого туристського продукту, за який організації і отримують свій основний прибуток.

У перспективі в індустрії туризму відбуватиметься переорієнтація управління за шляхом підвищення ефективності використання персоналу, що викликане наступним:

• компанія, яка не має сильних кадрів, в умовах ринку не витримує конкуренції;

• ведення бізнесу в умовах жорсткої конкурентної боротьби примушує організацію підвищувати вимоги до співробітників. Між компаніями існує конкурентна боротьба за “кращих” працівників;

• зростає самостійність компаній в роботі з персоналом, оскільки немає міністерств і єдиних нормативних актів, які уніфікували б роботу з кадрами на цілком різних за профілем підприємствах. Організація кадрової роботи в більшості залежить від самої компанії, від ініціативи і компетентності її керівництва.

Тому найбільш передові туристські організації світу вже сьогодні визнають: щоб бути конкурентоздатними на ринку, необхідно мати професійно підготовлених співробітників і серйозно займатися питаннями управління персоналом.

2. Роль керівних кадрів у забезпеченні ефективності управління

Як відомо, менеджмент будь-якого підприємства включає два основні аспекти. Перший аспект – визначення цілей фірми. Розробляються заходи щодо їх здійснення і, відповідно, контролюється результат. У цьому аспекті менеджмент спрямований на вирішення матеріально-логічних завдань, організацію подій на підприємстві й управління ними.

Другий аспект – це керівництво підприємством, а, отже, і управління людьми. Задоволення потреб співробітників фірми – одна з найважливіших цілей, гарантія ефективної її роботи. Успіхи в цій справі забезпечують функціонування підприємства, а також життєві потреби його співробітників.

Перший і другий аспекти менеджменту тісно пов’язані між собою, і тому протиставляти їх або віддавати перевагу одному з двох напрямів не має сенсу. Стратегічний менеджмент передбачає таке управління, коли керівник підприємства повинен приймати правильні матеріально-логічні рішення, з одного боку, і спрямовувати, стимулювати діяльність своїх співробітників на виконання цілей і завдань фірми – з іншого.

Таким чином, керівництво підприємством означає також і керівництво (управління) людьми в сенсі дії на стосунки співробітників у напрямку виконання поставлених цілей. Цей чинник набуває особливої значущості у туристських підприємствах, оскільки послуга (туристський продукт) виробляється і надається у присутності гостя. У зв’язку з цим персонал туристської індустрії утворює найважливіший стратегічний чинник, необхідний для ефективної роботи підприємства.

Без висококваліфікованих, культурних, знаючих свою справу управлінських кадрів неможливі глибокі якісні зміни в галузі менеджменту. Це пов’язано з тим, що з чистого адміністратора, що сліпо виконував команди “зверху”, менеджер туристської фірми перетворюється на творчу особу, діяльність якої спрямована на реалізацію політики мотивації, що набуває вирішального значення.

Вимога творчого відношення менеджерів до управління зумовила підвищення їх самостійності та відповідальності за виконувану роботу, активну участь їх в прийнятті управлінських рішень і безпосередню зацікавленість у результатах колективної праці.

Система, що функціонувала у період адміністративно-командного управління, відучила більшість менеджерів брати на себе відповідальність за прийняті рішення, що не могло не позначитися на рівні економічного мислення управлінських кадрів. Під час добору кадрів професіоналізм, як правило, не враховувався. Нерідко підбиралися “зручні” менеджери, а уміння “вибивати” ресурси вважалося за мало не найважливішу якість керівника. У той час це було виправдано, оскільки керівна організація разом з повним набором керівних директив, направляла на туристську фірму підібраного нею ж керівника, який виступав в ролі представника керівних органів і в своїй діяльності орієнтувався головним чином на виконання їх вказівок.

Зміни, що відбуваються, в економіці реорганізують і підходи в галузі управління людськими ресурсами. З’являються керівники нового типу, мислення і стиль роботи яких в певній мірі відповідають новим завданням і умовам розвитку організацій. Значно підвищується і роль кадрових служб, які повинні активніше залучатися до процесу підготовки і реалізації стратегії організації у напрямі управління персоналом.

3. Взаємозв’язок корпоративної культури і конкурентоспроможності організацій індустрії туризму.

Чинником підвищення конкурентоспроможності туристської організації, а також ефективності виробництва туристського продукту і управління є корпоративна культура, яка є складною багаторівневою системою взаємин організації і споживача її послуг.

Корпоративна культура об’єднує цінності і норми, властиві організації стиль і процедури управління, концепції технологічного і соціального розвитку.

Культура визначає межі, у яких можливо упевнене прийняття рішень на кожному ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів туристської організації в цілому, відповідальність; дає напрямки розвитку; регламентує управлінську діяльність. Під впливом корпоративної культури складається поведінка окремих її членів. У її основі лежать потреби особистості і потреби організації.

Вплив корпоративної культури на діяльність організації виявляється таких формах, як:

• ототожнення співробітниками власних цілей з цілями організації і з організацією в цілому через прийняття її норм і цінностей;

• реалізація норм, які обумовлюють прагнення до досягнення цілей;

• формування стратегії розвитку організації;

• єдність процесу реалізації стратегії і еволюції корпоративної культури під впливом вимог зовнішнього середовища.

Корпоративна культура має дві сторони – зовнішню і внутрішню.

Зовнішня сторона – здійснення зв’язку місії організації і відповідальності, цілей та методів. Зовнішня сторона корпоративної культури складається з взаємин туристської організації з клієнтами, з партнерами по бізнесу, з творчого розвитку компанії.

Корпоративна культура виражається у взаємодії компанії з клієнтом (споживачем). Сюди входять всі елементи, які характеризують особливості зіткнення фірми із зовнішнім середовищем: уміння заявити про себе, привернути увагу, викликати симпатію. Звичайно, це рекламна діяльність, робота фахівців туристської організації зі зв’язків з громадськістю тощо. Велике значення у формуванні культури має наявність бренду у організації.

Також до зовнішньої сторони корпоративної культури відноситься уміння туристської організації грамотно будувати взаємини з партнерами і конкурентами. Завдяки саме цій роботі формується авторитет організації серед професіоналів.

Крім того, туристська компанія повинна постійно знаходитися у розвитку, у пошуку неординарних ідей і рішень як в бізнесі, так і у споріднених з ним рекламних, презентаційних й інших художньо-естетичних елементах.

Внутрішня сторона корпоративної культури – це інтеграція працівників туристської організації, забезпечення передбаченості їх поведінки, розширення можливостей з регулювання і координації їх діяльності.

Цілісна корпоративна культура неможлива без розуміння місії туристської організації, в якій представлені базові цілі компанії. Фактично місія організації – це концентроване відображення її філософії і політики, що проголошується і реалізовується керівництвом. Сьогодні місія туристських фірм полягає в розробці і наданні споживачеві комплексного, високоякісного, продуманого до дрібниць і забезпеченого всіма необхідними складовими продукту, який має свою індивідуальність і здатного з часом трансформуватися і модифікуватися товару.

Проте формування місії – це лише частина культурної політики компанії. Рівень корпоративної культури безпосередньо відображає поведінковий кодекс, оскільки в ньому містяться правила і норми поведінки, засновані на принципах загальнолюдської моралі, ритуали і традиції ділової поведінки в різних ситуаціях міжособового спілкування. Щоб ці принципи працювали, недостатньо їх розробити і зафіксувати в організаційних документах, вони мають бути доведені до свідомості кожного співробітника.

Рівень корпоративної культури відображає рівень організаційного розвитку колективу (наявність команди в організації – високий рівень розвитку колективу). Професійна роль будь-якого співробітника пов’язана з виконанням ним етичних норм, правил поведінки і взаємин з колегами, підлеглими, клієнтами, партнерами. Дотримання етики ділових стосунків є головним критерієм оцінки рівня розвитку корпоративної культури в організації.

Норми корпоративної культури знаходять своє віддзеркалення у всій діяльності організації, впливають на якість послуг, що надаються. З цієї точки зору корпоративна культура більш, ніж будь-який інший параметр, характеризує організацію, можливості її виживання і розвитку, визначає внутрішній настрій, згуртованість, трудову дисципліну і психологічний комфорт її працівників.

Складні економічні умови і гостра конкурентна боротьба між організаціями індустрії туризму пред’являють до сучасних керівників нові вимоги у здійсненні кадрової політики туристських організацій, в умінні організувати, згуртувати, мобілізувати і надихнути колектив на ефективну роботу. Формування ефективно працюючої команди – це один з вирішальних чинників підвищення конкурентоспроможності організацій, їх адаптивності і ефективності виробництва турпродукту в умовах ринку.

4. Особливості управління персоналом в організаціях індустрії туризму різних країн.

У кожної нації існують певні ментальні бар’єри, люди кожної країни здебільшого дотримуються певних поглядів на життя і уявлень про оточуючу дійсність, що неодмінно проявляється в їх поведінці.

Сьогодні одним з небагатьох критеріїв для зіставлення різних культур є показник “індивідуалізм – колективізм”. Іншими словами, в одній культурі людина ухвалюватиме рішення, орієнтуючись на потенційну реакцію відповідної соціальної групи (Японія), в іншій – на власну, особисту оцінку (Америка).

Проте існують й інші критерії, одним з яких є спосіб такого об’єктивного вимірювання реальності, як час. За цим критерієм декілька сотень національних і регіональних культур світу можуть бути поділені на три групи:

1) моноактивні – культури, в яких прийнято планувати своє життя, складати розклади, організовувати діяльність в певній послідовності, займатися лише однією справою в даний момент (task – oriented);

2) поліактивні – рухомі, товариські народи, які звикли робити багато справ одночасно, планують черговість справ не за розкладом, а за ступенем відносної привабливості, значущості того або іншого заходу в даний момент (people – oriented);

3) реактивні – культури, що надають найбільше значення ввічливості і пошані, вважають за краще мовчки і спокійно слухати співрозмовника, обережно реагуючи на пропозиції іншої сторони (respect – oriented listeners).

На основі вищевказаного можна визначити такі основні показники, що характеризують цінності персоналу різних типів ділової культури, а також загальні аспекти для всіх типів ділової культури і специфічні для кожного з них: ставлення до часу, стиль збору інформації, кількість справ, що виконуються одночасно, процес ухвалення рішень, виконання договірних зобов’язань, пошук компромісу.

Показники культурних цінностей персоналу	Тип ділової культури
	моноактивні	поліактивні	реактивні
Кількість справ, що виконуються одночасно	одна дія, лінійний образ дій	паралельно багато різних справ	циклічний образ дій
Відношення до часу	лінійне		циклічне
	чітко розпланований час за розкладом	планування часу за привабливістю справ	розподіл часу відповідно до доцільності, правил ввічливості і традицій
Стиль збору інформації	орієнтовані на формалізовану інформацію	орієнтовані на діалог через особисті канали інформації	поєднання
Основа керування	орієнтування на факти і логіку	орієнтування на людей	орієнтування на людей, але постійний контроль
Процес ухвалення рішення	швидке рішення, яке приймається керівництвом	рішення, засноване не особистому авторитеті керівника, досягнуте шляхом попереднього погодження з провідними менеджерами	тривале рішення, яке вимагає погодження з великим колом менеджерів (колове рішення)
Виконання договірних зобов’язань	обов’язкове	можливі різноманітні відхилення від умов договору – “краще пізно, ніж ніколи”	порушення умов договору, якщо це несумісно з їх уявленнями
Пошук компромісу	легко йдуть на компроміс	залежить від конкретного індивіда і країни, яку він представляє	неохоче йдуть на компроміси, оскільки це означає відхід від консенсусу компанії

Типовими представниками моноактивних культур є: американці, англійці, німці, північні європейці, які методично, послідовно і пунктуально організовують свій час, розбивають свою діяльність на послідовні етапи, вирішуючи всі проблеми в жорсткій послідовності, концентруючись на кожному окремому відрізку і таким чином добиваючись майже досконалого результату.

У культурі поліактивній, типовими представниками якої виступають латиноамериканці, південні європейці, росіяни, українці прийнято робити одночасно декілька справ (нерідко не доводячи їх до кінця). Персонал поліактивних культур дуже легко перелаштовується з рішення однієї задачі на іншу.

У реактивній культурі (Японія, Китай, Тайвань, Фінляндія, Корея, Туреччина тощо) діяльність організовується також не за суворим і незмінним планом, а залежно від змін ситуації, як реакція на ці зміни. Представники реактивних культур вважають за краще спочатку вислухати і з’ясувати позицію інших, потім сформулювати свою власну.

Важливим для діяльності організацій є поняття “час”, яке характеризує спрямованість діяльності компаній з позиції часу. Менеджери моноактивних культур здебільшого дотримуються лінійного образу дій, стурбовані діловою насиченістю часу. Вони вважають за краще робити одну справу в один певний проміжок часу, зосереджуються на ньому і виконують в заздалегідь заплановані терміни. Наприклад, американці переконані, що час, не заповнений ухваленням рішень або виконанням будь-яких дій, витрачається без користі. Минулого для американців вже немає, а сьогодення треба змусити працювати на найближче майбутнє.

Менеджери поліактивних культур не надають великого значення розкладам і пунктуальності. Вони вдають, що дотримуються їх, особливо якщо на цьому наполягають моноактивні партнери, але переконані, що реальність важливіша за розклади зустрічей. Розподіляючи свої справи, вони беруть до уваги перш за все відносну емоційність або значущість кожної зустрічі. Представники цих культур не звертають уваги на кількість використаного часу, тільки б не залишати розмову незавершеною; для них міжособове спілкування – найкраща форма інвестування часу. Менеджери поліактивних культур під час домовленості про конкретні терміни завжди вважають, що “дату завжди можна змінити завдяки давнім і добрим стосункам з партнером”.

Реактивні культури розглядають час не лінійно, а циклічно, тобто під час розробки управлінського рішення ці менеджери орієнтовані не лише на сьогоднішні переваги, але і враховують досвід минулого. Менеджерам реактивних культур для ухвалення рішення необхідно значно більше часу, ніж менеджерам моноактивних і поліактивних культур.

Успішне функціонування організації і взаємодія персоналу багато в чому залежать від процесу збору інформації. Фахівці підрозділяють культури на: орієнтовані на діалог і орієнтовані на безособовий збір інформації. Існує чіткий зв’язок між орієнтованістю на діалог і поліактивністю людину. Орієнтовані на діалог люди прагнуть використовувати особисті стосунки, щоб вирішити проблему, підійшовши до неї “по-людськи”. У цих культурах вважається цілком природним, якщо під час звільнення менеджера він уводить за собою колег і клієнтів, оскільки між ними склалася налагоджена система стосунків.

У орієнтованій на безособові факти культурі збір інформації будується на основі відповідей, бази даних, приміток до проекту і іншої друкованої інформації. Менеджери моноактивних культур збирають достовірну інформацію на основі наявних баз даних і керуються нею під час ухвалення рішень. Цікаво, що більшість успішних економічних систем (за виключенням Японії) склалися в культурах, які орієнтовані на формалізовану інформацію і використовують інформаційні системи для її обробки.

Реактивні культури поєднують використання баз даних і друкованої продукції з природною схильністю уважно слухати і вступати у доброзичливий діалог, тобто менеджери цих культур уміють ефективно використовувати і безособову, і особисту інформацію, про що свідчить успіх розвитку таких країн, як Японія, Південна Корея, Сінгапур, Тайвань, Фінляндія.

Культурні групи мають різноманітні самоорганізацію і уявлення про такі поняття, як авторитет, влада, співпраця, цілі, результати і задоволення.

Менеджери в моноактивних культурах демонструватимуть і набуватимуть технічних умінь, спиратимуться передусім на факти і логіку, а не на відчуття і емоції; вони орієнтуватимуться на угоду, концентруватимуть свою увагу і увагу своїх підлеглих на безпосередньому завданні і результатах. Вони організовані, твердо дотримуються порядку денного і надихають підлеглих ретельним плануванням.

Поліактивні менеджери набагато більш екстравертні, покладаються на своє красномовство і уміння переконувати, використовують силу характеру як стимулюючий чинник. Вони часто емоційні у взаємодії з людьми і приділяють йому стільки часу, скільки це може зайняти, розвиваючи контакт максимально.

У реактивних культурах менеджери також орієнтовані на персонал, але керують за допомогою знання, терпіння і спокійного контролю. Вони відрізняються своїм умінням створювати гармонійну атмосферу для роботи в команді, яку добре знають.

Таким чином, культурні особливості країни, загалом, і нації, зокрема, накладають певний відбиток на систему управління персоналом і особливості роботи організації.